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Le Bal des gens bien.

Ce 6 Octobre 2020 restera à coup sûr synonyme de compréhension, de bienveillance et d’harmonie, d’où ce titre emprunté à Salvatore Adamo, à l’introduction toute de bienséance : « Vous permettez, Monsieur… ». B.C.N. était accueillie par le Rotary Club Le Téméraire, dans les locaux de l’Hôtel Mercure de Clémenceau.

Très impressionnante, la cloche du Maître de Cérémonie ! La tradition impose le respect et l’écoute. En réduisant « la jauge », le Covid n’a pas pu enlever l’impression de solidité qui se dégage de l’ensemble : tous chefs d’entreprise, connaisseurs du bassin d’emploi régional, en situation de recrutement, attentifs à notre identité et nos méthodes. Christine présente les valeurs de l’Association, centrées sur l’entraide et la bienveillance.

Êtes-vous une association de cadres ? A l’origine oui, compte tenu de nos origines APEC. Mais nous avons été conduits à élargir ce périmètre aux experts, aux domaines Support, du fait de l’identité des contenus « métier » partagés entre dirigeants et exploitants.

Pourquoi êtes-vous si peu nombreux ? C’est une vraie question, et certainement la réponse est complexe : notre origine associative « filtre » l’accès des milieux économiques, les événements auxquels nous participons chaque année sont annulés les uns après les autres. Ainsi du Salon du Bien Vieillir, où une douzaine de jeunes seniors ou de quadras venaient retrouver auprès de nous leur confiance en soi. Par ailleurs, nous développons une double présence digitale, celle de l’Association et celle de nos adhérents, mais ne touchons pas encore par ce moyen, une population qui a tendance à l’isolement.

En quoi consiste votre offre ? Nous partons du principe : « Aide-toi, le ciel t’aidera ». BCN est d’abord un outil, dont il faut apprendre à se servir, pour en tirer le maximum : introspection, profil, ikigaï pour se forger ou améliorer son projet professionnel. Nous incitons les chercheurs à devenir des acteurs, des contributeurs, des démarcheurs ; l’exercice les endurcit, les transforme. Et cela grâce à la bienveillance, et ensuite un appui personnalisé, fait de simulations et d’ateliers. Une validation du projet en 6 étapes conclut la formation, à laquelle nous adjoignons notre expertise Statistique et Métiers.

Comment pouvons-nous vous aider ? La puissance de votre réseau et sa profondeur d’implantation sont ce qui manque le plus à nos candidats. Sur une seule soirée comme celle d »aujourd’hui, nous avons identifié jusqu’à 5 profils susceptibles de vous intéresser ; ainsi que vous l’aviez noté lors de notre échange visio : « Ce sont tous des gens qui prennent leur destin en mains ».

Encore merci pour la qualité de vos questions et de nos échanges, pour votre accueil et votre hospitalité, merci de parler de Bourgogne Collaborative Network à vos amis des autres Rotary Clubs de Bourgogne et de Franche-Comté !

Le Bandeau du Rotary : quel accueil !
Economie·Recherche digitale·Société

Le numérique stimule l’innovation dans le secteur tertiaire.

Entre 2016 et 2018, 41 % des sociétés de 10 salariés ou plus ont innové dans les secteurs marchands non agricoles. Elles  ont plus  souvent innové en procédés  (33 %) qu’en produits (25 %).  Parmi les sociétés  innovantes  en produits, 68  % en ont introduit au mois un nouveau produit sur un de leurs marchés. 

Innover est plus fréquent dans l’information-communication (69 % de sociétés innovantes), l’industrie (56 %), les activités financières et d’assurance (49 %) et les activités spécialisées, scientifiques et techniques (48 %). La transformation numérique continue de stimuler les activités d’innovation, du système de production à l’expérience client. 

La propension à innover augmente avec la taille des sociétés et l’appartenance à un groupe. Les sociétés innovantes en produits ou en procédés consacrent 4 % de leur chiffre d’affaires à leurs activités d’innovation, dont les deux tiers en recherche et développement.

Quatre sociétés innovantes sur dix ont obtenu des financements pour leurs activités d’innovation ; les crédits d’impôt et les exonérations fiscales ou sociales sont les aides les plus souvent sollicitées. Six sociétés sur dix n’innovent pas, car elles ont d’autres priorités, elles n’ont pas assez de personnel qualifié ou les coûts de l’innovation sont trop élevés.

Sandrine Firquet (division Enquêtes thématiques et études transversales, Insee) 

Dans les secteurs marchands non agricoles, 41 % des sociétés de 10 salariés ou plus implantées en France ont innové entre 2016 et 2018 (figure 1). L’innovation est entendue ici au sens large ; elle comprend les innovations de produits (biens et services) ou l’amélioration significative des procédés de production, y compris des modes d’organisation et des méthodes de marketing, ainsi que le développement d’activités de recherche et développement (R&D) (encadré 1). Les sociétés innovent plus fréquemment en procédés (33 %) qu’en produits (25 %, figure 2). Ces deux types d’innovation se cumulent souvent, notamment lorsqu’une société innove en produits. En effet, une innovation de produits peut entraîner une innovation de procédés, qu’il s’agisse d’une nouvelle méthode de production, de la formation du personnel à ce nouveau produit ou à ce nouveau procédé ou de changement dans le marketing (promotion, distribution, nouveau marché). Ainsi, 80 % des sociétés innovantes en produits réalisent au moins une innovation de procédés sur la période 2016-2018.

Innovation par secteur et taille

* Y compris holdings financières. Lecture : entre 2016 et 2018, 41 % des sociétés sont innovantes au sens large. Champ : sociétés actives de 10 salariés ou plus, implantées en France, divisions 05 à 81 de la NAF rév. 2 sauf 75. Source : Insee, enquête Capacité à innover et stratégie (CIS) 2018. 

La propension à innover s’accroît avec la taille de la société : 74 % des sociétés de 250 salariés ou plus ont innové entre 2016 et 2018, contre 55 % des sociétés de 50 à 249 salariés et 36 % des sociétés de 10 à 49 salariés. 

Innovation Produits ou procédés.

Sept sociétés sur dix de l’information- communication sont innovantes .

Le secteur de l’information-communication est le plus actif en matière d’innovation : 69 % des sociétés de ce secteur ont innové entre 2016 et 2018. Il est suivi par l’indus- trie avec 56 % de sociétés innovantes, devant les activités financières et d’assurance (49 %) et les activités spécialisées, scientifiques et techniques (48 %). À l’inverse, la construction (26 %), les transports et entreposage (30 %) et l’hébergement-restauration (31 %) sont les secteurs parmi lesquels la proportion de sociétés innovantes est la plus faible. La transformation numérique continue d’avoir un impact sur les activités des sociétés, du système de production à l’expérience client. La volonté d’avoir un système informatique performant, d’offrir de nouveaux services connectés et de saisir les nombreuses opportunités qu’offre le recours au big data stimule l’innovation dans de nombreux secteurs. Dans l’information-communication et les activités financières et d’assurance, la dématérialisation, le développement de nouveaux logiciels, l’analyse de données, l’intelligence artificielle et la cybersécurité sont au cœur des innovations. Dans l’industrie, il s’agit toujours de développer de nouveaux produits, d’utiliser de nouveaux matériaux et d’améliorer les processus de production et de fabrication. 

Les deux tiers des sociétés innovantes en produits introduisent au moins un nouveau produit sur un de leurs marchés. 

Parmi les sociétés innovantes en produits entre 2016 et 2018, 68 % ont introduit au moins un produit nouveau sur un de leurs marchés (figure 3), soit 41 % des sociétés innovantes. Ce taux est plus élevé dans les sociétés de l’information-communication (79 %), de l’industrie et des activités spécialisées, scientifiques et techniques (73 %). Il s’accroît avec la taille des sociétés, pour atteindre 74 % pour les sociétés de 250 salariés ou plus. Ces produits nouveaux pour le marché représentent en moyenne 12 % du chiffre d’affaires des sociétés concernées. 

La part des sociétés innovantes est plus élevée parmi celles appartenant à un groupe 

La proportion de sociétés innovantes est plus élevée pour celles appartenant à un groupe que pour les sociétés indépendantes : 50 % contre 35 %. Toutes choses égales par ailleurs, une société appartenant à un groupe a plus de chances d’innover qu’une société indépendante sur la période 2016-2018 (figure 4). C’est également le cas pour les innovations en produits : la part des sociétés innovantes en produits est plus élevée pour les sociétés appartenant à un groupe (32 %) que pour les sociétés indépendantes (20 %). En revanche, parmi ces sociétés innovantes en produits, celles qui appartiennent à un groupe ne sont pas plus nombreuses à introduire de nouveaux produits sur au moins un de leurs marchés. Par ailleurs, la part des sociétés innovantes est plus importante parmi les sociétés ayant réalisé une partie de leur chiffre d’affaires à l’étranger en 2018 : 60 % d’entre elles innovent, contre 33 % des sociétés dont le marché est national, un résultat confirmé toutes choses égales par ailleurs. La part de sociétés réalisant une partie de leur chiffre d’affaires à l’étranger est plus élevée parmi celles appartenant à un groupe (37 % contre 21 % pour les indépendantes).

Encadré 1 : Des comparaisons difficiles avec les enquêtes précédentes 

Plusieurs changements méthodologiques dans l’enquête CIS rendent difficile la comparaison entre 2014-2016 et 2016-2018. D’une part, à la suite de la quatrième édition du manuel d’Oslo (2018), les innovations en organisation et en marketing sont désormais considérées comme des innovations de procédés. Seuls deux types d’innovations sont donc définis (produits ou procédés, y compris organisation et marketing) contre quatre auparavant (produits, procédés, organisation, marketing). Le questionnaire a été revu et les questions sur les innovations en organisation et en marketing sont désormais incluses dans la question sur les innovations en procédés. D’autre part, les activités de R&D sont prises en compte dans la définition des sociétés innovantes. Elles ne l’étaient pas précédemment. La prise en compte de la R&D conduit à une hausse de 1 point du taux d’innovation sur la période 2016-2018. 

Analyser l’innovation sans ces activités de R&D permet de rendre le champ le plus comparable possible entre les périodes 2014-2016 et 2016-2018. 

Dans les secteurs marchands non agricoles, hors activités de R&D, 40 % des sociétés de 10 salariés ou plus ont innové entre 2016 et 2018, contre 51 % des sociétés sur la période 2014- 2016. La part des sociétés innovantes en produits augmente entre les deux périodes (+ 5 points), alors que celle des sociétés innovantes en procédés recule. Les changements méthodologiques ne permettent cependant pas de conclure sur la cause réelle de cette baisse (effet de questionnaire ou baisse réelle d’innovations de procédés, notamment en organisation et marketing). 

Tous les secteurs sont concernés par ce recul de la part des sociétés innovantes hors activités de R&D, qui atteint – 15 points dans l’hébergement-restauration et – 14 points dans la construction, les transports et l’entreposage, ainsi que les activités de services administratifs et de soutien. La baisse de la part des sociétés innovantes est moins marquée dans les activités financières et d’assurance (– 4 points), l’industrie (– 5 points) et l’information-communication (– 6 points). 

Les dépenses pour innover représentent en moyenne 4 % du chiffre d’affaires 

Les dépenses pour les activités d’innovation comprennent les dépenses en R&D et celles relatives à une innovation ou une activité d’innovation telles que les acquisitions de machines, d’équipements ou de droits de  propriété intellectuelle, les achats de  matériels ou les dépenses de personnel. En 2018, elles atteignent 4 % du chiffre d’affaires des sociétés innovantes. Deux tiers de ces dépenses sont consacrés aux dépenses de R&D. 

 L’information-communication est le secteur qui investit le plus dans les activités d’innovation par rapport à son chiffre d’affaires : 12 % (dont 74 % pour la R&D) ; viennent  ensuite les activités spécialisées, scientifiques et techniques (7 % du chiffre d’affaires, dont 79 % pour la R&D). 

Quatre sociétés innovantes sur dix ont obtenu des financements pour innover 

Parmi les sociétés innovantes, 44 % ont reçu des financements pour les activités d’innovation. Les crédits d’impôt (crédit d’impôt recherche, crédit d’impôt innovation) et autres exonérations fiscales et sociales dédiés à l’innovation (jeune entreprise innovante, jeune entreprise universitaire, etc.) ou à la R&D (hors CICE) sont les modes de financement les plus utilisés : 26 % des sociétés innovantes en ont bénéficié. 

Viennent ensuite le recours aux capitaux propres ou aux emprunts (23 %) et les subventions ou prêts subventionnés (15 %). Ces sources de financement peuvent se cumuler. Les subventions pour les activités d’innovation proviennent plus souvent des orga- nismes nationaux (10 % des sociétés innovantes en bénéficient) ou des collectivités locales ou régionales (8 %) que de l’Union européenne (3 %). Les sociétés innovantes ont plus souvent obtenu des financements dans l’information- communication, l’industrie et les activités spécialisées, scientifiques et techniques (respectivement 65 %, 57 % et 50 %). L’utilisation de crédits d’impôt ou d’exonérations fiscales et sociales est la source de financement la plus répandue dans ces trois secteurs, ainsi que pour les activités financières et d’assurance. Dans les autres secteurs, moins de quatre sociétés innovantes sur dix ont obtenu un financement pour leurs activités d’innovation et elles sont alors plus souvent financées par des capitaux propres ou des emprunts. Les grandes sociétés ont plus souvent été financées pour leurs activités d’innovation que les petites sociétés : c’est le cas de 61 % des sociétés de 250 salariés ou plus, contre 40 % de celles de 10 à 49 salariés.

Une coopération le plus souvent verticale, rarement avec un concurrent 

Parmi les sociétés innovantes, 24 % ont coopéré pour innover sur la période 2016- 2018. La coopération s’engage le plus souvent avec les fournisseurs (14 %), avec des consultants ou des laboratoires (12 %) ou avec une entreprise appartenant au même groupe (10 %), soit une coopération essentiellement verticale. Seules 3 % des sociétés innovantes ont coopéré avec un concurrent. 

Le secteur des activités spécialisées, scientifiques et techniques est celui qui coopère le plus pour innover : 37 % des sociétés sont engagées dans au moins une coopération. Elles sont 31 % dans l’information-communication.Si quasiment toutes les sociétés innovantes engagées dans une coopération ont au moins un partenariat au niveau local ou national (97 %), 32 % en ont au moins un au niveau européen ou avec un des pays membres de l’Association européenne de libre-échange (AELE), et 18 % au niveau mondial. 

Pour une société innovante sur deux, la législation influe sur les activités d’innovation. 

La législation influence les activités d’innovation : ainsi, 47 % des sociétés innovantes ont eu leurs activités d’innovation affectées par au moins une réglementation. Plus précisément, la législation a initié ou facilité les activités d’innovation de 24 % des sociétés innovantes et, au contraire, a empêché ou freiné ces activités pour 32 % d’entre elles. Les réglementations environnementales sont celles ayant eu le plus souvent un impact positif sur les activités d’innovation, tandis que la législation sur la sécurité des produits ou la protection des consommateurs s’est plus souvent avérée être un frein à l’innovation. Cette influence est surtout marquée pour les grandes sociétés, notamment lorsqu’elle s’avère être positive : 43 % des sociétés innovantes de 250 salariés ou plus déclarent que leurs activités d’innovation ont été initiées ou facilitées par au moins une réglementation, contre 21 % des sociétés innovantes de 10 à 49 salariés. Les activités d’innovation sont les plus dépendantes de la législation dans l’immobilier, les activités financières et d’assurance, l’industrie et les activités de services administratifs et de soutien, contrairement au secteur du commerce. ∎ 

Sources 

Les résultats proviennent de l’enquête Capacité à innover et stratégie (Community Innovation Survey, CIS 2018) réalisée entre mai et décembre 2019, par tous les pays membres de l’Union européenne. Elle porte sur la période 2016-2018 et couvre le champ des sociétés actives de 10 salariés ou plus implantées en France. Les unités interrogées sont les unités légales, ce qui correspond à la définition « juridique » de l’entreprise et non à la définition « économique » de la loi de modernisation de l’économie (LME). C’est pourquoi ces résultats sont présentés en utilisant l’appellation « société » plutôt que celle d’« entreprise. 

Le questionnaire de l’enquête CIS 2018 a été revu à la suite de la quatrième édition du manuel d’Oslo (2018) et a été envoyé, en France, à environ 20 000 sociétés. Les éditions précédentes se focalisaient principalement sur les sociétés innovantes alors que les questions sont désormais posées à toutes les sociétés (innovantes et non innovantes) et la définition de l’innovation a été modifiée. Les secteurs interrogés correspondent à l’indus- trie (sections B à E de la nomenclature NAF rév. 2), à la construction, au commerce de gros et de détail, aux transports et à l’entreposage, à l’hébergement-restauration, à l’information-communication, aux activités financières et d’assurance, aux activités immobilières, aux activités spécialisées, scientifiques et techniques (divisions 69 à 74) ainsi qu’aux activités de services administratifs et de soutien (divisions 77 à 81). 

Définitions

Une société est innovante au sens large lorsqu’elle introduit une innovation dans au moins une des deux catégories d’innovation possibles (produits ou procédés) ou lorsqu’elle s’engage dans des activités d’innovation en produits ou en procédés, ou dans des activités de R&D. Les activités d’innovation n’aboutissent pas nécessairement à une innovation. Elles incluent l’acquisition de machines, d’équipements, de bâtiments, de logiciels et de licences, les travaux d’ingénierie et de développement, le design industriel, la formation et le marketing s’ils sont entrepris spécifiquement pour développer ou mettre en œuvre une innovation de produit ou de procédé. Elles incluent également tous types d’activités de recherche et développement. Le crédit d’impôt recherche (CIR) est une réduction d’impôt calculée sur les dépenses engagées par les entreprises en recherche et développement. Peuvent bénéficier du CIR les Une société est innovante au sens large lorsqu’elle introduit une innovation dans au moins une des deux catégories d’innovation possibles (produits ou procédés) ou lorsqu’elle s’engage dans des activités d’innovation en produits ou en procédés, ou dans des activités de R&D. Les activités d’innovation n’aboutissent pas nécessairement à une innovation. Elles incluent l’acquisition de machines, d’équipements, de bâtiments, de logiciels et de licences, les travaux d’ingénierie et de développement, le design industriel, la formation et le marketing s’ils sont entrepris spécifiquement pour développer ou mettre en œuvre une innovation de produit ou de procédé. Elles incluent également tous types d’activités de recherche et développement. Le crédit d’impôt recherche (CIR) est une réduction d’impôt calculée sur les dépenses engagées par les entreprises en recherche et développement. Peuvent bénéficier du CIR les entreprises soumises à l’impôt sur les sociétés ou à l’impôt sur le revenu et qui exercent une activité industrielle, commerciale ou agricole. 

Pour en savoir plus 

• « Enquête capacité à innover et stratégie 2018 », Insee Résultats, août 2020. 

• Bunel S., Hadjibeyli B., « Évaluation du crédit d’impôt innovation : dynamique des bénéficiaires depuis son introduction », in Les entreprises en France, coll. « Insee Références », décembre 2019. 

• Duc C., Ralle P., « Une certaine convergence de l’innovation dans les entreprises en Europe », in Les entreprises en France, coll. « Insee Références », décembre 2019. 

• Pradines N., « Cloud computing et big data : la dématérialisation au service des sociétés européennes », in L’économie et la société à l’ère du numérique, coll. « Insee Références », novembre 2019. 

• Duc C., « La moitié des sociétés procèdent à des innovations », Insee Première n° 1709, septembre 2018. 

Encadré 2 : Les sociétés non-innovantes : d’autres priorités comme motif principal de ne pas innover 

Entre 2016 et 2018, dans les secteurs marchands non agricoles, 59 % des sociétés de 10 salariés ou plus n’ont mené aucune activité d’innovation ou de R&D. Ces sociétés non innovantes ont moins souvent eu de demandes spécifiques d’utilisateurs (co-création, personnalisation, y compris personnalisation de masse) : 42 % d’entre elles ont dû fabriquer ou fournir des biens et services pour répondre à de telles demandes, contre 81 % des sociétés innovantes. Par ailleurs, elles ont moins souvent acheté de droits de propriété intellectuelle (1 % contre 6 %), de services techniques (14 % contre 46 %), de machines ou de logiciels (35 % contre 71 %) que les sociétés ayant mené des activités d’innovation ou de R&D. Elles ont également plus rarement coopéré que ces dernières : 3 % d’entre elles ont coopéré pour des activités hors activités d’innovation, contre 16 % des sociétés innovantes. 

Le moindre recours à de nouveaux financements, à l’achat de services techniques ou d’équipements et à la coopération semblent ainsi illustrer l’absence d’activités d’innovation pour ces sociétés, qui ont eu d’autres priorités comme motif principal de ne pas innover. Les réglementations ne sont pas considérées comme un obstacle aux activités d’innovation pour 87 % d’entre elles. C’est le cas pour 19 % d’entre elles et 17 % ont été freinées par le manque de personnel qualifié. Ces deux obstacles sont surtout présents pour l’industrie, les transports et la construction. Les coûts trop élevés de l’innovation ont par ailleurs empêché l’innovation pour 16 % des socié- tés non innovantes, particulièrement dans l’industrie, les transports, la construction et l’immobilier (19 %). Viennent ensuite le manque de moyens financiers internes pour innover et la présence de trop de concurrence sur le marché (14 %), ainsi que le manque de crédits, de fonds propres, de capacité de financement et de subventions publiques ou d’aides gouvernementales (12 %). 

Direction Générale : 88 avenue Verdier 92541 Montrouge Cedex Directeur de la publication : Jean-Luc Tavernier

Actualités & News·Formation et professionnalisation·Recherche digitale

Les cahiers au feu, la maîtresse au milieu.

C’est dans une ambiance déconfinée et studieuse que s’est déroulée la Session N°4 de notre formation à l’efficacité Numérique, animée par Caroline Dauvergne, d’Evolve Formation, dans la contrainte rigoureuse de 10 participants. Mais avant de partir en vacances, encore fallait-il acquérir tous les concepts de Stratégie Éditoriale, afin de mieux se répartir l’animation de nos – nombreux – supports digitaux !

Depuis le début de l’année 2020, nous avons déployé tout l’arsenal de nos formations : cela a démarré par les ateliers « enrichis » d’Hélène T., notre psychologue, qui a su faire dériver le navire AEC, en y apportant techniques de relaxation, gestion du stress, exercices de respiration lente et apaisée… avec un joli succès ! Dans le même temps, le projet professionnel, le CV et les lettres de motivation ont bien avancé, et le groupe a pu exercer à plusieurs reprises le redoutable exercice du « pitch ».

Puis, Hélène V., secrétaire de BCN a enchaîné avec ses deux défis : la mise en forme du profil Carrédas, pour les béotiens, la matrice Opportunités – Menaces du Boston Consulting Group, adaptée à la Recherche d’Emploi. C’est à ce moment qu’a été validé le second défi, la réalisation d’un profil LinkedIn pour chacun des volontaires : c’est ici qu’intervient Evolve, et son animatrice Caroline Dauvergne (Photo en-tête).

En effet, s’il y a encore 3 ans, il était de bon ton d’évoquer à parts égales LinkedIn et Viadéo lorsque l’on évoquait les réseaux sociaux à caractère professionnel, le premier l’emporte désormais « haut-la-main » avec 675 millions d’abonnés revendiqués à travers le monde ; d’ailleurs, sa progression est tellement fulgurante, que ce chiffre est déjà inférieur à la réalité.

Un jeu de Monopoly interconnecté.

Une dizaine de participants se sont attelés à la tâche, avec là encore des progrès manifestes, au point qu’après toutes les sessions réalisées en visioconférence durant la période du confinement, nous avons pu arrêter la date du 17 Juin pour une session terminale en « présentiel » à la Maison des Associations : Hélène V. qui avait piloté le projet dès ses débuts, souhaite maintenant canaliser toutes les énergies pour animer notre Plan de Communication interne, en répartissant de façon raisonnée l’usage des différents supports :

  • Page Facebook : relais ponctuels d’informations ou d’articles en rapport avec l’économie ou l’emploi.
  • Profils LinkedIn des adhérents : vitrine extérieure des chercheurs d’emploi, présence et buzz sur le marché caché, animation entre la page collective (corporate) de BCN et ses adhérents, par le jeu des notifications et des commentaires.
  • Page LinkedIn de BCN : c’est notre vox populi. Lorsque nous estimons collectivement qu’une initiative doit être encouragée ou soutenue, elle doit nous servir de tribune. Une utilisation de cette page comme recueil de témoignages d’adhérents, sur la façon dont ils ont retrouvé du travail prend tout son sens.
  • WordPress : compte tenu du caractère très professionnel de tout ce qui précède, on peut désormais « lâcher un peu de vapeur » et s’intéresser à d’autres choses qui intéressent les chercheurs d’emploi de BCN, Les arts, le design, le tourisme, l’histoire, la culture… la gastronomie, le vin, l’oenotourisme. Il s’agit ici d’enrichir un « storytelling » collectif, la marque de notre Association.

L’heure est à la préparation des budgets et des Plans d’Action de l’année prochaine : nul doute que la densité du programme de ce premier semestre 2020 est une bonne indication. Et maintenant, nous pouvons brûler (virtuellement, bien sûr) nos cahiers, et rendre sa liberté à la maîtresse : à BCN l’avenir sera digital !.

L’ours.
Actualités & News·Pour un meilleur emploi·Recherche digitale

Épurer son CV.

On l’entend souvent : le CV doit être concis et tenir sur une page. Mais comment économiser de l’espace ? Découvrez 7 manières d’épurer votre CV et optimiser son contenu.

Trouver de la place sur son CV n’est pas chose facile. Vous voulez toujours mettre plus d’informations, détailler davantage vos missions afin de vous mettre en valeur et montrer au recruteur que votre parcours est riche en expériences. Le tout, sur une seule page.

Epurer_son_CV

Or, si le CV est trop chargé, c’est l’effet inverse qui risque de se produire. Gardez à l’esprit qu’un recruteur n’a que peu de temps devant lui pour analyser chaque candidature. Si votre CV déborde d’informations, il risque de ne pas avoir la patience de l’examiner.

Pour en faciliter la lecture et donner envie de le parcourir, votre CV doit être cohérent avec le poste envisagé, attrayant et, autant que possible, épuré !

Lire la suite « Épurer son CV. »

Economie·Recherche digitale·Société

Réseaux sociaux : La jalousie de Mark Zuckerberg a retenu Instagram et a chassé ses fondateurs.

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Le PDG de Facebook avait promis l’indépendance de Kevin Systrom, le fondateur d’Instagram, mais un extrait du livre No Filter de Sarah Frier montre que cela n’a duré que lorsqu’Instagram a commencé à ressembler au fils préféré.

Au cours de la dernière décennie, Instagram est devenu un moteur de commerce et d’influence culturelle avec peu d’équivalents – en dehors de sa société mère, Facebook Inc., Sarah Frier, journaliste à l’ intérieur d’Instagram , s’est fondée sur des entretiens avec des centaines de dirigeants de l’entreprise, actuels et anciens. employés, concurrents et stars, pour retracer l’union de Facebook et Instagram et la désintégration de la relation entre leurs PDG. Facebook a déclaré dans un communiqué qu’il avait engagé des ressources importantes pour alimenter le développement d’Instagram et que «le succès d’Instagram est le succès de Facebook. « 

L’événement Instagram n’a pas semblé très Facebook. Dans une rue de San Francisco parsemée de campements de sans-abri, la presse et les quasi-célébrités connues sous le nom d’influenceurs sont entrées dans une ancienne salle de musique par une arcade faite de ballons. Les participants ont reçu des cruffins remplis de crème à la framboise – des croissants en forme de muffins – ainsi que des boissons expresso et plusieurs sortes de jus vert. Les enclaves de l’espace ont été conçues spécifiquement pour la prise de selfie, afin d’encourager les influenceurs à faire du bruit sur l’annonce du produit à venir à leurs abonnés numériques.

Mais l’événement a connu des difficultés techniques. Quelqu’un a égaré le dossier de la présentation du PDG Kevin Systrom, il a donc dû être refait dans une course pendant que les invités attendaient. Pendant ce retard, le blog de l’entreprise annonçant Instagram TV, une nouvelle application vidéo autonome, a augmenté comme prévu, ruinant la surprise avant l’arrivée de Systrom sur scène. Une heure après la fin de l’événement, son iPhone a clignoté. C’est Chris Cox, l’exécutif que le PDG de Facebook, Mark Zuckerberg, avait récemment chargé de toutes les applications de son entreprise.

« Tu es sérieux », demanda Systrom : « Qu’est-ce-qui ne va pas ? »

– Nous avons un problème, a déclaré Cox. « Mark est très en colère contre votre icône. Cela ressemble trop à l’icône de Messenger », se référnt au service de chat de Facebook, qui avait également une forme de foudre horizontale au centre. Zuckerberg ne supportait pas qu’IGTV rivalise visuellement avec un produit frère.

Cet appel était le dernier d’une série de rappels selon lesquels, en 2018, Facebook considérait le moindre empiètement d’Instagram comme une menace. Systrom, qui avait vendu Instagram à Zuckerberg en 2012, avait pourtant pendant des années conservé suffisamment d’autorité pour cloisonner les parties de Facebook qu’il n’aimait pas, disant souvent aux journalistes qu’il considérait Zuckerberg  comme étant plus un membre du conseil d’administration qu’un patron. Dernièrerment, cependant, Facebook affirmait plus de contrôle, et Systrom s’était trouvé contraint de répondre aux préoccupations de Zuckerberg et de ses lieutenants avant d’ajouter des produits, d’embaucher du personnel ou même de faire des annonces sur la popularité de son application.

Il a fallu des mois pour obtenir la permission de publier IGTV sans aucun lien avec le produit vidéo existant de Facebook. Peu avant l’événement avec les cruffins, Zuckerberg s’est demandé si Instagram devrait révéler que son nombre d’utilisateurs avait dépassé le milliard. La raison sous-entendue n’était secondaire : une propriété Facebook atteignait des seuils qui évoquaient le prochain Facebook, et la société mère voulait s’assurer que son site Web et son application éponyme ne souffriraient pas de la comparaison.

Bien sûr, la souffrance de Facebook n’était pas la faute d’Instagram. Zuckerberg a dû faire face à des années de prises de raccourcis pour gagner l’attention de son produit et ses revenus publicitaires, notamment en abusant des données des utilisateurs privés pour attirer les faveurs des développeurs de logiciels, en autorisant la diffusion en direct de meurtres et de suicides et en fermant les yeux sur l’ingérence aux élections présidentielles américaines. Pourtant, avec un mouvement mondial #DeleteFacebook en croissance, Zuckerberg a vu ses autres propriétés, les applications de chat WhatsApp et Messenger ainsi qu’Instagram, comme des actifs dans un nouveau sens – comme une famille de logiciels explicitement liée.

 

Instagram

« Facebook était comme la grande sœur qui veut vous habiller pour la fête mais ne veut pas que vous soyez plus jolie qu’elle ».

L’achat d’Instagram par Zuckerberg, considéré comme excessivement cher à 715 millions de dollars en 2012, vaut aujourd’hui plus de 100 milliards de dollars. Instagram génère désormais 20 milliards de dollars de revenus annuels, soit plus du quart du total de Facebook. Et la promesse de Zuckerberg de laisser l’équipe Instagram largement indépendante a également inspiré d’autres fondateurs à rejoindre Facebook. En 2014, il a acheté WhatsApp pour 22 milliards de dollars à l’époque, renforçant la domination de Facebook sur les communications modernes, et a payé 2 milliards de dollars pour la société de réalité virtuelle Oculus, dont il espérait que le matériel ouvrirait la voie vers l’avenir.

Mais fin 2018, les fondateurs d’Instagram ont abandonné leur création, et les fondateurs de WhatsApp et Oculus sont partis la même année. Face à la crise de Facebook, Zuckerberg avait cessé de considérer ses acquisitions comme un portefeuille de filiales qui pourrait devenir un deuxième acte potentiel. Au lieu de cela, il s’appuierait sur Instagram pour renforcer plus directement l’application Facebook, notamment en tissant le logiciel ensemble. Aujourd’hui, avec son entreprise sous enquête pour un comportement anticoncurrentiel du ministère américain de la Justice, de la Federal Trade Commission et de 47 procureurs généraux des États, Zuckerberg consolide les données de ses produits et construit un grand méga-réseau qui donnera à Facebook un aspect encore plus grand. Comme un ancien directeur d’Instagram s’est plaint: « Facebook était comme la grande sœur qui veut vous habiller pour la fête mais ne veut pas que vous soyez plus jolie qu’elle. »

   Il y a dix ans, Systrom et son cofondateur Mike Krieger ont dévoilé Instagram comme une application iPhone dont les filtres pouvaient rapidement améliorer les images de mauvaise qualité prises sur les appareils mobiles, afin que chacun puisse se sentir comme un photographe professionnel. Ils ont attiré 30 millions d’utilisateurs en 18 mois et, début 2012, leur équipe de 12 personnes pouvait à peine suivre le rythme. Krieger réparait les pannes de service à toute heure, apportant son ordinateur portable aux films, aux fêtes d’anniversaire, aux bars et, dans un cas, à un camping.

Ainsi, lorsque Zuckerberg a envisagé d’acquérir la société, les fondateurs d’Instagram étaient prêts à écouter. Lors des négociations du week-end de Pâques, Zuckerberg a dit toutes les bonnes choses. En échange de ce qui était, à l’époque, plus d’argent que quiconque avait payé pour une application mobile, il étendrait l’ingénierie et les largesses opérationnelles de Facebook, mais laisserait fermement Systrom et Krieger aux commandes.

Peu de temps après que les employés d’Instagram aient emménagé dans une petite pièce au siège de Facebook à Menlo Park, en Californie, ils ont commencé à réaliser que leurs nouveaux collègues n’étaient pas aussi désireux de partager que Zuckerberg l’avait promis. Lors d’une première réunion, l’équipe de croissance de Facebook a déclaré aux membres du personnel d’Instagram qu’avant de pouvoir aider, ils devaient déterminer si la popularité d’Instagram rendait les gens moins susceptibles de publier des photos sur Facebook. Leur étude s’est révélée peu concluante mais a servi d’avertissement à Instagram pour ne pas s’attendre à ce que son logiciel soit traité sur un pied d’égalité.

Pourtant, Zuckerberg et Systrom ont développé un respect mutuel lors des dîners de stratégie mensuels au Palo Alto de Zuckerberg. Sur le papier, ils étaient extrêmement similaires. Né à seulement cinq mois d’intervalle, les deux ont été élevés dans des villes confortables de banlieue américaine par des familles soudées du Nord-Est. Tous deux fréquentaient des pensionnats (Zuckerberg, capitaine de l’équipe d’escrime d’Exeter; Systrom, crosse de Middlesex) et des universités d’élite (Harvard et Stanford), où ils nourrissaient des passions pour l’histoire et l’ingénierie. Zuckerberg était obsédé par les anciens Grecs et Romains ; Systrom aimait l’histoire de l’art.

Leurs séquences de compétition se sont manifesté de différentes manières. Quand ils ont fait un voyage de ski pour se lier peu de temps après l’acquisition, Systrom a préféré l’imprévisibilité des sentiers de l’arrière-pays, tandis que Zuckerberg voulait juste faire courir les diamants noirs jusqu’au fond. Peu importe les enjeux, Zuckerberg était gagnant à tout prix. Une fois, quand il a perdu un match de Scrabble contre la fille adolescente d’un ami, il a créé un logiciel simple pour tricher pour lui. Systrom s’imaginait être un homme de la Renaissance, avec une passion pour le perfectionnement qui n’a d’égal que ses goûts coûteux pour le cuir italien, les VTT sur mesure et les dîners avec des célébrités.

En 2018, à peu près au moment où Zuckerberg a témoigné au Congrès sur l’un des scandales de partage de données de Facebook, Systrom a réussi son examen de sommelier en vins et s’est assis avec les Kardashian au Met Gala.

Le succès d’Instagram a gagné le respect de Zuckerberg, mais pas une place sur la liste restreinte des dirigeants de Facebook qu’il considérait comme des confidents et des amis. Zuckerberg ne pouvait pas comprendre l’obsession de Systrom pour chaque contour du design d’Instagram, ce qui ralentissait le développement du produit. Systrom craignait que l’approche de vente difficile de Facebook – envoyer des courriers indésirables pour pousser les utilisateurs à se connecter, par exemple, ou utiliser des points rouges dans l’interface pour créer de l’anxiété à propos des messages manqués – pourrait coûter à Instagram la confiance relative dont il jouissait en tant que réseau social plus convivial réseau. Pourtant, il pensait que pour garder Zuckerberg heureux, il lui faudrait montrer qu’Instagram restait précieux pour l’avenir de Facebook. Il a supposé que Zuckerberg continuerait à honorer l’indépendance d’Instagram tant qu’elle se développerait rapidement et il a écrasé la concurrence.

Zuckerberg pensait qu’il était inutile de faire quelque chose à moins que vous ne le fassiez pour autant de personnes que possible. Avec Facebook, il avait créé le plus grand réseau d’humains de tous les temps et travaillait régulièrement pour capturer plus de leur temps. Ses adversaires étaient Twitter, Snapchat, Google et toute autre personne en compétition pour attirer l’attention. Il n’a pas hésité à copier les fonctionnalités populaires d’un concurrent, que ce soit pour incorporer des sources d’actualités plus officielles dans le flux d’actualités de Facebook, comme Twitter, ou faire une demi-douzaine de tentatives pour ajouter des photos disparues de style Snapchat. (Snapchat a rejeté son offre de rachat de 3 milliards de dollars en 2013). Cette stratégie boulonnée a souvent laissé Facebook moins raffiné, surtout à côté d’Instagram.

Là où le partage viral sur Facebook pouvait sembler représenter le nadir d’Internet, Instagram semblait récompenser les belles et intéressantes personnalités pour avoir fait des trucs sympas. La communauté de Systrom, et son influence culturelle, se sont développées en encourageant les stars émergentes et en poursuivant des relations avec des célébrités de premier plan. Systrom était moins à l’aise avec Zuckerberg le poussant dans le monde de la publicité. Lorsqu’Instagram a déployé ses premières annonces à la fin de 2013, Systrom a déclaré qu’il ne devrait y avoir qu’un seul sponsor autorisé par jour et qu’il voulait examiner personnellement chaque annonce. (Une fois, il a pris la responsabilité de modifier une photo promotionnelle de frites pour les rendre plus croustillantes).

 Zuckerberg a insisté pour qu’il abandonne le modèle des gants blancs et la transition vers le système de Facebook, qui permettait à toute personne possédant une carte de crédit d’acheter autant d’annonces qu’elle le souhaitait. C’était le bon appel, en termes de dollars. Instagram a atteint un milliard de dollars de revenus annuels fin 2015.

Pourtant, la nouvelle que la croissance d’Instagram s’accélérait alors que celle de Facebook ralentissait ne convenait pas à Zuckerberg. Systrom avait trop bien fait son travail.

À la fin de 2016, alors que son entreprise faisait face à ses premières controverses liées à l’élection de Donald Trump, Zuckerberg était concentré sur un autre type de menace. Les utilisateurs typiques de Facebook publiaient moins de leurs propres pensées et photos, et Zuckerberg soupçonnait la copie réussie d’Instagram de Snapchat Stories était à blâmer. (Le succès a été une surprise même pour Zuckerberg, qui, à l’insu de Systrom, avait à nouveau essayé et échoué à acheter Snapchat peu avant le début d’Instagram Stories.) Il a enrôlé ses scientifiques de données les plus fiables pour étudier si Instagram devenait une alternative à Facebook et menaçait sa domination. Zuckerberg pensait que la recherche a montré qu’Instagram commencerait à manger dans la base d’utilisateurs de Facebook dans les six mois. Le mot «cannibalisation» a commencé à se glisser dans ses réunions de direction.

Systrom n’était pas d’accord avec l’évaluation de Zuckerberg des données. « Ce n’est pas Instagram qui enlève la tarte Facebook pour l’ajouter à la tarte Instagram », a-t-il déclaré à Zuckerberg lors d’une réunion hebdomadaire de la direction lundi. « La tarte totale grossit. » Ce n’était pas seulement Instagram contre Facebook. C’était toutes ces propriétés Facebook contre tous les autres choix dans le monde, comme Netflix, Snapchat, Twitter et, vous savez, dormir. D’autres dans la pièce étaient du côté de Systrom. Ils étaient perplexes face à la jalousie apparente de Zuckerberg pour le succès d’Instagram. Zuckerberg a toujours dit que Facebook devrait se réinventer avant qu’un concurrent n’ait la chance et que l’entreprise devrait prendre les décisions sur la façon de le faire sur la base des données. « Si nous ne créons pas ce qui tue Facebook, quelqu’un d’autre le fera », lit-on dans le livret lors de l’orientation des employés.

Pourtant, Zuckerberg ne pouvait pas supporter l’idée qu’Instagram pourrait éclipser Facebook. Il a déclaré à Systrom qu’il pensait qu’Instagram Stories avait réussi non pas à cause de sa conception, mais parce qu’ils avaient publié la fonctionnalité avant Facebook Stories. Facebook avait aidé Instagram assez longtemps, a-t-il décidé. En 2018, Instagram devrait commencer à redonner.

Les utilisateurs d’Instagram ont à peine remarqué le premier changement de Zuckerberg. Il a ordonné à Systrom de créer un lien proéminent dans l’application Instagram qui enverrait ses utilisateurs sur Facebook. Vers la même époque, ses propres ingénieurs ont supprimé le lien proéminent vers Instagram sur le site de Facebook.

La volonté de Zuckerberg d’élargir l’équipe d’Instagram avait également décliné. Il a hésité à ajouter des ingénieurs pour faciliter la sortie d’IGTV, même si Instagram était en passe de toucher 1 milliard d’utilisateurs et 10 milliards de dollars de revenus cette année-là. Il a permis à Systrom et Krieger d’embaucher 93 employés supplémentaires, ce qui porte leur nombre à environ 800, ce qui est encore loin de ce dont ils ont besoin. Les co-fondateurs d’Instagram ont été choqués; Zuckerberg a accordé à Oculus, qui perdait de l’argent, plus de 600 nouveaux employés. Krieger a creusé les chiffres et a appris que Facebook, qui a embauché 8000 personnes en 2018, comptait six fois plus d’employés qu’Instagram lorsqu’il a ajouté son milliardième utilisateur.

Instagram ressemblait désormais à une branche de produit Facebook, et non à une opération indépendante. Zuckerberg a officialisé cette nouvelle commande avec une réorganisation massive soulignant que les propriétés de Facebook devaient être une «famille d’applications».

Systrom rendrait désormais compte à Cox, qui était auparavant juste en charge de l’application Facebook. « Soyons honnêtes les uns avec les autres », a déclaré Systrom à Cox. «J’ai besoin d’indépendance. J’ai besoin de ressources. Et quand quelque chose arrive, je sais que je ne suis pas toujours d’accord avec ça, mais j’ai besoin d’honnêteté. C’est ce qui va me garder ici. « 

Cox savait qu’il ne pouvait pas se permettre de perdre Systrom ou Krieger, d’autant plus que les images publiques de Facebook et Zuckerberg se dégradaient. Il a décidé de donner la priorité à la rétention des co-fondateurs d’Instagram. Bientôt, cependant, Facebook a été confronté à une crise différente après le Guardian, la chaîne britannique 4 et le New York Times publié un témoignage de dénonciateur selon lequel Cambridge Analytica, un cabinet de conseil politique républicain, avait collecté les données privées de dizaines de millions d’utilisateurs américains de Facebook et tenté d’influencer l’élection présidentielle américaine tandis que Facebook détournait le regard.

Soudain, tous les problèmes de Facebook ont ​​fait l’objet d’un débat public. Zuckerberg a prévu d’embaucher des milliers de personnes pour travailler sur des questions «d’intégrité». Systrom a demandé des embauches pour répondre aux préoccupations spécifiques d’Instagram (utilisateurs anonymes, communautés dangereuses moins visibles), mais Zuckerberg a dit non.

Instagram devrait gérer ses problèmes avec les ressources existantes ou l’équipe centrale d’intégrité.

Après qu’Instagram a atteint le milliard d’utilisateurs, Zuckerberg a demandé à Javier Olivan, responsable de la croissance de Facebook, de dresser une liste de toutes les manières dont Instagram était soutenu par l’application Facebook. Puis il a ordonné que les outils de support soient éteints. Instagram ne serait plus promu dans le fil d’actualité de Facebook. Effectivement, la croissance d’Instagram s’est ralentie.

Systrom n’avait jamais été du genre à critiquer Zuckerberg devant ses employés. Mais après des mois d’obstruction et de bigfoot, il a écrit un long message interne à son équipe disant qu’il était en désaccord avec véhémence sur la sous-utilisation d’Instagram par Zuckerberg. À l’automne 2018, Systrom a commencé à confier à ses amis proches que si Zuckerberg voulait gérer Instagram comme un simple département de Facebook, il était peut-être temps de le quitter. Au nom de la croissance, Instagram a adopté certaines des stratégies que Systrom avait bloquées dans le passé, notamment en supprimant les notifications fréquentes des applications et en promouvant agressivement les personnes suggérées à suivre. Le temps passé sur l’application est revenu à ses niveaux habituels; les stratégies Facebook, qui avaient semblé si bon marché et anti-Instagram, ont fonctionné.

Peu de temps après les débuts de l’IGTV, lorsque son premier enfant avait environ six mois, Systrom a pris un congé de paternité. Il était attendu à la fin du mois de juillet, mais a prolongé son congé d’un mois, puis d’un autre. À son retour fin septembre, Krieger et lui ont réuni leurs meilleurs employés dans une salle de conférence. Ils démissionnaient tous les deux .

Systrom était diplomate, expliquant qu’après six ans au sein de Facebook, il était temps d’essayer autre chose. Mais il n’a pas retenu la gestion de Facebook. Plus tôt dans la matinée, il avait rappelé à Cox qu’il avait demandé des ressources, de l’indépendance et de la confiance. «Aucune des choses que j’ai demandées n’est arrivée», a-t-il déclaré à Cox.

Au cours des 18 mois qui ont suivi le départ de ses fondateurs, Instagram s’est plus développé que jamais à l’image de Facebook, privilégiant l’intégration avec Facebook au développement de ses propres produits. La plupart des utilisateurs d’Instagram ne savent toujours pas que Facebook possède l’application, même si elle a été rebaptisée «Instagram de Facebook». Plus évidente a été l’augmentation de la fréquence de la publicité sur Instagram.

Zuckerberg n’a pas divulgué un nombre mis à jour d’utilisateurs Instagram depuis 2018. Finalement, dit-il, le nombre total d’utilisateurs de Facebook ne sera pas non plus ventilé. La société ne fera état que d’un seul nombre: le nombre total d’utilisateurs de la «famille» Facebook, y compris Facebook, WhatsApp, Instagram et Messenger. Le nombre total se situe à 2,9 milliards, ce qui représente des doublons entre les applications. L’utilisation d’un nombre global permettra à Zuckerberg de masquer tout ralentissement de la croissance de l’application principale de Facebook. Il sera également plus difficile pour les régulateurs soucieux de la concurrence de reconnaître que Facebook possède la meilleure alternative Facebook au monde.

Cox a également quitté l’entreprise en 2019 après être en désaccord avec la pression de Zuckerberg pour un meilleur cryptage dans la famille des applications. Le nouveau meilleur patron d’Instagram est Adam Mosseri, qui dirigeait auparavant le fil d’actualité de Facebook. Son titre est «Head of Instagram». De nos jours, Facebook ne peut accueillir qu’un seul PDG.

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Extrait du livre « NO FILTER » : The In side Story of Instagram, de Sarah Frier. Copyright 2020 par Sarah Frier. Reproduit avec la permission de Simon & Schuster, Inc. Tous droits réservés.

 

Par Sarah Frier

7 avril 2020 à 12:00 UTC + 2