Optimisme·Pour un meilleur emploi·Recrutement & RH

Vous avez dit « profil atypique »?

Bonjour les amis, je profite de cet article pour tenter de répondre à une question :

Revendiquer son « profil atypique » nuit-il à votre recherche d’emploi?

Malgré tout ce que l’on voit paraître dans les médias, vous appuyer d’un parcours non linéaire n’est pas toujours une bonne stratégie face à des recruteurs qui souhaitent être rassurés.

En effet, le terme « atypique » plaît de plus en plus aux candidats pour se décrire en entretien d’embauche. Dans l’absolu, ce n’est pas un problème car avoir une trajectoire particulière correspond à une réalité pour beaucoup, et il ne faut pas réellement vous en cacher. Néanmoins, il ne faut pas s’en contenter comme d’une qualité à ne pas justifier.

A l’heure actuelle, tous le monde peut comprendre si l’on explique, qu’il peut ne pas y avoir de cohérence entre notre formation et nos expériences professionnelles, ou la décision d’une reconversion dans un domaine complètement différent. Simplement, vous devez savoir parler de votre histoire sans vous sentir coupable de vos choix.

Votre objectif sera de ne pas « perdre » le recruteur dans des explications farfelues, mais plutôt expliquer « sans gêne » les raisons qui ont motivé cette transition. Car toutes les explications sont recevables.

A vrai dire, quand même préparer les éventuelles objections du recruteurs qui sont tout à fait légitimes. Comme exemple, un changement de cap après un échec montre votre résilience et votre volonté. Une (ou des) expérience(s) à l’étranger (ou un long voyage) peut présenter une volonté passée de découvrir le monde et d’autres cultures, sans oublier votre travail des langues étrangères.

Transformez ce que vous pensez être un handicap en une qualité ou un point fort. Un parcours atypique peut se vendre comme le développement d’une adaptabilité (plutôt qu’une instabilité), et il démontre votre polyvalence ainsi que votre flexibilité.

Moralité, il faut assumer votre parcours et en parler librement en essayant de devancer les possibles interrogations.

Aussi, privilégiez les PME aux grands groupes qui préfèrent les parcours linéaires sans failles, en mettant en avant votre personnalité et votre autonomie.

Enfin, ne jamais avoir honte de son parcours qui correspond à ses choix de vie et ses passions.

 

Je suis un candidat atypique, est-ce une chance? (Alphea Conseil – 2019)

Se définir « atypique » nuit-il à votre emploi? (cadremploi.fr)

Pourquoi les entreprises peinent à les recruter? (Forbes – 2019)

Comment trouver un emploi avec un profil atypique? (Quimper emploi – 2017)

 

Optimisme·Revue de Presse

Spécial Halloween : les irlandais ont-ils retrouvé l’Atlantide ?

Hy-Brasil est référencé dans les journaux des explorateurs et dans la mythologie celtique.

Halloween

L’imagination se confond avec la réalité où l’île de Hy-Brasil est rappelée dans les registres des voyageurs et des anciennes légendes irlandaises. L’Irlande pourrait bien avoir sa propre version d’Atlantis.

Lire Plus: Les mythes et légendes irlandais les plus fantasmagoriques qui entourent Halloween

Les informations rassemblées par l’historienne Fiona Broome , ainsi que par les passionnés de mythologie celtique, montrent l’intersection du mythe et de la réalité en ce qui concerne l’île de Hy-Brasil, également connue sous les variantes Hy-Breasal, Hy-Brésil, Hy-Breasil, Brazir, entre autres.

Dans le folklore celtique, ce pays insulaire tire son nom de Breasal, le haut roi du monde. Cependant, alors que l’Atlantique commençait à être explorée de manière plus approfondie, le nom de Hy Brazil aurait pu être rattaché à un lieu réel, fournissant ainsi des preuves qui se rattachent au mythe irlandais.

Hy-Brasil a été noté sur les cartes dès 1325 lorsque le cartographe génois Dalorto a placé l’île à l’ouest de l’Irlande. Sur les cartes de navigation successives, il apparaît au sud-ouest de la baie de Galway.

Saint-Barrind et Saint-Brendan ont tous deux trouvé l’île au cours de leurs voyages respectifs et sont rentrés chez eux avec des descriptions presque identiques d’Hy-Brasil, qu’ils ont surnommées la «Terre promise».

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Une carte catalane d’environ 1480 indique qu’une île est «Illa de brasil» au sud-ouest de l’Irlande, où ce lieu mythique était censé se trouver.

Les expéditions quittèrent Bristol en 1480 et 1481 pour la rechercher et une lettre écrite peu après le retour de John Cabot de son expédition en 1497 signalait que des terres découvertes par Cabot avaient été «découvertes dans le passé par les hommes de Bristol qui avaient trouvé Hy Brasil». « 

Certains historiens affirment que le navigateur Pedro Álvares Cabral pensait avoir atteint cette île en 1500, nommant ainsi le pays du Brésil. Cependant, Cabral n’a pas choisi le nom ‘Brésil’. Le pays s’appelait d’abord Ilha de Vera Cruz (île de la Vraie Croix), plus tard Terra de Santa Cruz (Terre de la Sainte-Croix) et plus tard encore «Brésil».

Lire la suite: Le cavalier sans tête et d’autres monstres de la pègre celtique

La théorie généralement admise stipule qu’elle a été renommée en brésilien, qui a une couleur rouge extrême (donc «brasil» dérivée de «brasa»: ember), une plante très précieuse dans le commerce portugais et abondante dans le pays nouvellement trouvé.

La caractéristique géographique la plus distinctive de Hy-Brasil est qu’elle apparaît sur les cartes comme un cercle parfait, avec un canal semi-circulaire au centre. L’image centrale sur le drapeau brésilien, un cercle avec un canal au centre, était le symbole d’Hy-Brasil sur les premières cartes.

A la fois, St-Barrind et St-Brendan ont confirmé le périmètre circulaire de l’île, qui ont parcouru séparément le rivage pour déterminer où se trouvait l’île, mais ne l’ont jamais trouvée. Très probablement, ils marchaient en rond.

L’une des visites les plus célèbres à Hy-Brasil a été organisée en 1674 par le capitaine John Nisbet de Killybegs, comté de Donegal, en Irlande. Son équipage et lui se trouvaient dans des eaux familières à l’ouest de l’Irlande lorsqu’un brouillard s’est formé.

Lorsque le brouillard s’est dissipé, le navire était dangereusement proche des rochers. Tout en se repérant, le bateau a ancré dans trois brasses d’eau et quatre membres de l’équipage ont ramé à terre pour rendre visite à Hy-Brasil. Ils ont passé une journée sur l’île et sont revenus avec de l’argent et de l’or qui leur avaient été donnés par un vieil homme qui y vivait.

Lire la suite: Briser le mythe de la populaire «île du château» en Irlande

La dernière observation supposée aurait été faite en 1872 par Roderick O’Flaherty. Dans ‘Une description chorographique de West ou H-Iar Connaught (1684)’, il nous parle du «vieil homme» rapporté en disant:

«Morogh O’Ley, qui vécut aujourd’hui à O’Brasil pendant deux jours, s’imagina reconnaître de là-bas les îles d’Aran, Golamhead, Irrosbeghill et d’autres endroits du continent occidental, endroits qu’il connaissait déjà. . « 

La dernière observation documentée de Hy-Brasil remonte à 1872, lorsque l’auteur TJ Westropp et plusieurs de ses compagnons ont vu l’île apparaître puis disparaître. C’était la troisième fois que M. Westropp voyait Hy-Brasil, mais lors de ce voyage, il avait amené sa mère et des amis pour vérifier l’existence de l’île.

Il est encore difficile de dire si l’île existe – ou a jamais existé -, mais il est difficile de nier les récits mythiques et réels de l’île.

Alors, mythe ou légende ? Nous avons tous lu l’Atlantide de Pierre Benoît.  Depuis, l’ouvrage a été (à mon avis) surpassé par le fabuleux Nuit des Temps de René Barjavel…  Pour faire le lien, rappelez-vous le Kon-Tiki de Thor Heyerdahl ; ce n’était pas un simple radeau, il avait pour but de prouver la faisabilité des migrations transpacifiques. Eh bien, le voyage de Saint-Brendan a connu la même destinée : son voyage a été reconstitué, et retracé :

Voyage2_St_Brendan

L’ouvrage de Tim Severin « The Brendan Voyage » retrace l’odyssée :

Alors, si tout était authentique et reconstituable dans le récit de St_Brendan, plus de 900 ans avant Christophe Colomb, comment ne pas croire à Hy-Brasil, l’équivalent irlandais de l’Atlantide ?

L’Ours.

Economie·L'édito hebdo·Nos synthèses par domaines.·Optimisme

« Notre modèle économique est dans l’impasse, il faut le changer » (Jacques Crahay, UWE)

« Notre modèle économique est dans l’impasse, il faut le changer. » Jamais un président de l’Union wallonne des entreprises n’a parlé comme Jacques Crahay. Cela ne lui vaut pas que des amis: « On a voulu me dégommer. » Qu’à cela ne tienne, il veut faire avancer le débat. « Mon but, c’est que l’UWE devienne une force de proposition. »

Crahay_UWE

Quand on est basé à Warcoing (Pecq), près de Tournai, et qu’on est président de l’Union wallonne des entreprises (UWE), on roule beaucoup. Jacques Crahay passe du temps dans sa voiture. Il a transformé la corvée en plaisir depuis qu’il écoute des podcasts orientés économie et philosophie. « J’écoute des penseurs souvent avant-gardistes, des Philippe Bihouix, Jean-Marc Jancovici, Gaël Giraud, Agnès Sinaï, et cætera. Pendant une heure, je suis plongé dans leurs pensées, ils m’emmènent au fond des choses. Ils m’ont amené à me dire qu’il fallait sortir de la pensée classique. »

Vous vous êtes dit: l’UWE doit sortir de la pensée classique?

Tout le monde doit faire ce travail, l’UWE aussi. J’étais un peu énervé qu’à l’UWE, on soit toujours dans la revendication. Bon, soyons clairs: c’est un syndicat de patrons, la revendication est donc normale. Mais ce n’est pas une raison pour se limiter à dire « Nous, on est parfaits, c’est la faute des politiques, c’est la faute des syndicats. » J’avais envie de changer cet état d’esprit. Je suis personnellement plus attaché à la coopération qu’à la compétition. On n’avance pas vraiment quand on est chacun dans son silo.

Il faut passer à autre chose?

Je suis parti du constat que j’ai fait il y a quelques années déjà chez Cosucra, l’entreprise que je dirige : les gens sont de bonne volonté, mais n’ont pas suffisamment d’informations pour pouvoir prendre des décisions dans l’intérêt de l’entreprise. Quand il s’agit de décider dans son domaine d’expertise ça va, mais dès qu’il faut impliquer d’autres domaines d’expertise, on est bloqués, on envoie plus haut dans la hiérarchie, la hiérarchie n’a pas l’expertise et doit se faire briefer, elle prend une décision qui redescend et qu’il faut corriger ensuite, etc. On perd du temps, ce n’est pas du tout efficace. Autrement dit, l’organisation nous empêche de bien travailler. L’organisation pyramidale n’est plus efficace, elle n’est pas adaptée à la réalité d’aujourd’hui, à la complexité des matières et à la vitesse du changement. J’en ai conclu qu’il fallait changer, aller vers un management collaboratif. Ce n’est facile à mettre en place, car cela revient à changer la culture de l’entreprise, ses habitudes. Mais que c’est enthousiasmant de créer la confiance! Que cela fait du bien de se parler plutôt que de se manger le nez et de rejeter la faute sur le département d’à côté! Je me suis dit que cela serait bon aussi pour l’UWE.

« L’UWE est un syndicat de patrons, la revendication est normale. Mais ce n’est pas une raison pour se limiter à dire: ‘Nous, on est parfaits, c’est la faute des politiques, c’est la faute des syndicats’. »

C’est peut-être plus facile dans le cadre d’une entreprise dont vous êtes le propriétaire et patron ?

C’est plus facile dans une entreprise qui vous appartient, oui, mais ce constat vaut pour toute organisation qu’elle soit commerciale, non-marchand, qu’il s’agisse d’une école, peu importe. On a tout intérêt à collaborer, à se faire confiance. Dans le monde professionnel, on prétend que, ce qui compte, c’est le boulot. Ce n’est pas vrai: le boulot n’est pas le principal, ce qui est important c’est d’être bien dans son boulot, de faire quelque chose de bien ensemble.

Ce n’est pas le discours ambiant, depuis des décennies…

Non, mais il y a un basculement énorme en cours. Les nouvelles générations ne veulent pas d’une voiture de fonction, elles veulent travailler à quelque chose qui a du sens pour elles. Un changement fondamental de valeurs est en train de se produire, accéléré par le changement climatique. Le GIEC a mis un gros coup en rendant incontestables les risques liés au réchauffement. En un an, une prise de conscience très large s’est faite au niveau individuel: beaucoup d’individus modifient leur manière de consommer, ou en tout cas y réfléchissent. Le problème, c’est que cela ne suffit pas et qu’on ne sait pas comment agir collectivement. Les dirigeants d’entreprise, eux, ne veulent pas en parler parce que cela met leur business a mal.

 

Les patrons ignorent le problème?

Individuellement, ils le connaissent. Avec une acuité variable, sans doute, mais ils savent qu’on ne peut plus continuer sur le modèle d’une croissance sans limites alors que les ressources sont limitées. Les petites entreprises ne le réalisent peut-être pas encore totalement parce qu’elles sont le nez dans le guidon, mais, les grandes ont plus de ressources à leur disposition et sont parfaitement au courant, surtout celles qui sont en lien direct avec le consommateur final: la demande de changement ne leur échappe pas. Les patrons savent mais ils n’en parlent pas publiquement parce qu’ils sont dans un modèle économique où tout repose sur la croissance. Ce modèle est dans l’impasse, mais le reconnaître est très compliqué pour un dirigeant, car son entreprise dépend de ce modèle.

Je prends un exemple: si j’ai contracté des emprunts bancaires pour financer des investissements, vais-je spontanément diminuer mon activité et donc mon chiffre d’affaires pour réduire ma consommation d’énergie? Non, je sais que je dois le faire, mais je suis lié à la croissance de mes activités et, donc, je continue à faire comme si de rien n’était. Vais-je investir pour polluer moins, alors que des concurrents ailleurs dans le monde ne s’encombrent pas de ces considérations? Si je le fais, je serai plus cher et je perdrai mes marchés. On ne parvient pas, dans le modèle existant, à implémenter quelque chose de différent, car tout est basé sur les prix.

C’est schizophrénique: on est lié à un schéma que l’on sait devoir changer, mais qu’on ne change quand même pas. C’est un tabou. J’ai d’ailleurs beaucoup de difficultés à identifier les dirigeants qui veulent prendre le sujet à bras-le-corps. C’est une discussion que je ne peux pas avoir de manière ouverte au sein de l’UWE. On a bien notre mémorandum, où figure l’objectif d’une économie bas carbone, mais cela ne vit pas pour autant dans l’organisation.

« Les patrons savent qu’on ne peut plus continuer sur le modèle d’une croissance sans limite alors que les ressources sont limitées. Mais ils ne veulent pas en parler parce que cela met leur business à mal. »

Le développement durable, c’est un tabou à l’UWE ?

Aujourd’hui, on vient plus à l’UWE pour défendre son pré carré que pour essayer de réfléchir collectivement et défendre l’intérêt de l’ensemble. D’accord, les patrons ne sont pas, par nature, très collectifs. Il est vrai aussi que le paysage patronal est très segmenté. Il y a des membres de 24 fédérations à l’UWE, elles représentent des secteurs différents avec des problématiques différentes. Dans ces conditions, ce n’est pas évident d’avoir une approche transversale. Mais c’est ce que je cherche à développer: que chacun apporte sa pierre à l’édifice du développement durable.

Quand vous dites cela à l’UWE, on ne vous dit pas : « Jacques, avec quoi tu viens »?

On me dit: « On ne t’a pas nommé pour ça. » Trois semaines avant de prononcer mon discours de prise de fonction, je l’ai partagé avec le bureau de l’UWE. J’ai dû écrire huit versions pour que cela passe la rampe. J’ai enlevé 75% des idées d’origine, comme le mot « sobriété » par exemple, qui avait mis le feu aux poudres. On m’a accusé de partisan de la décroissance, de président des écolos, etc. Disons que ce fut une période instructive.

Qu’avez-vous appris ?

J’ai pu observer des choses intéressantes. En bureau, on me dit « oui, on est d’accord avec toi » et puis, derrière, on manigance pour me bloquer. En janvier, on a voulu me dégommer. Les structures étant mal faites, on ne m’a finalement pas dégommé.

C’est-à-dire ?

Il fallait demander l’avis de 110 administrateurs, autant dire que cela devenait public et qu’il aurait fallu se justifier publiquement. Moi, j’ai dit: « Si vous pensez devoir me démissionner, faites-le, mais c’est vous qui l’annoncerez et c’est vous qui expliquerez pourquoi il faut se passer de moi, trois mois après m’avoir nommé. » Cette étape n’a pas été franchie.

Cela dit, vous n’êtes pas le président des écolos. Vous êtes un industriel qui fait des bénéfices…

Je suis un industriel et, en plus, un industriel qui consomme beaucoup d’énergie. Je ne suis pas plus blanc qu’un autre. Mais je veux attirer l’attention sur le fait qu’il faut revoir le modèle.

« En bureau, on me dit ‘oui, on est d’accord avec toi’ et puis, derrière, on manigance pour me bloquer. »

Tout le monde n’a pas votre liberté de parole…

C’est vrai. Je dirige une entreprise familiale, nous en sommes propriétaires. Je ne suis pas le manager d’une entreprise détenue par des Japonais, des Américains ou des Allemands. Oui, c’est plus facile pour moi de parler librement. Mais c’est possible pour une multinationale aussi. Regardez Solvay, avez-vous vu comment cette société s’est transformée? C’est remarquable, rien à voir avec du « window dressing ».

Revenons à l’UWE. On a voulu vous écarter, mais vous êtes toujours là. Et maintenant, ça bouge ou pas?

Oui, mais lentement. Je vois bien que le staff de l’UWE est très volontaire dans cette approche, mais il connaît bien ses membres. Ils sont motivés à avancer, mais ne veulent pas ruer dans les brancards et se mettre à dos les fédérations ou les entrepreneurs. Je les rejoins, car il est plus efficace de faire bouger les organisations sans cliver. Mais il faut aussi avancer à un certain rythme, sinon cela s’enlise et rien ne se passe. Vous savez, le fameux « on en reparle plus tard… ».

Vous vous dites: j’aurai réussi si…

Je ne veux pas réussir, je veux avancer. L’important est que l’organisation évolue. On s’est donc d’abord concentrés sur la gouvernance. En janvier prochain, le conseil de 110 membres deviendra un conseil de stratégie, qui fera des propositions d’orientation à long terme, mais ne sera plus exécutif comme aujourd’hui. Le conseil donnera l’impulsion au bureau de 30 membres qui, lui, sera exécutif. Le conseil ne se réunira plus seulement pour faire du networking, mais aussi pour s’emparer de tel ou tel thème précis et important et il deviendra beaucoup plus attractif qu’aujourd’hui.

Au-delà de la gouvernance, que faut-il changer ?

On a vécu pendant 150 ans sur l’énergie fossile et sur l’énorme réserve de travail que donnait cette énergie fossile. On n’a pas arrêté de chercher à augmenter la productivité, ce qui s’est fait par une utilisation de plus en plus grande de l’énergie fossile. La croissance est venue de là. Aujourd’hui, on est dans un cul-de-sac. Ce n’est plus soutenable. On ne peut plus baser l’économie sur l’extraction de matières et d’énergie fossile, on ne peut plus faire comme s’il n’y avait pas de limites. Il n’y a pas de solution au niveau de consommation des ressources où nous sommes. De toute façon, il faudra réduire notre consommation, quoiqu’il arrive. Pour une entreprise, cela veut dire qu’on ne peut plus foncer sur un produit parce qu’il y a un marché à prendre. Il faut au contraire se demander si c’est utile pour la société de produire tel produit et, dans l’affirmative, si on le produit de la bonne manière. En fait, il faut accepter la fin de la domination économique sur la société.

« Les patrons ne sont pas, par nature, très collectifs. »

Aujourd’hui, des matières premières venant du Brésil sont transformées en Europe puis redistribuées dans le monde entier, à nouveau transformées et à nouveau redistribuées dans le monde entier… Cela ne tient pas la route. À l’avenir, il faudra un approvisionnement plus proche en matières premières, des lieux de transformation plus proches pour alimenter des clients plus proches et, tout ça, avec le moins d’énergie fossile possible. Je ne dis pas qu’il faut retourner à la cueillette et au potager pour tous, mais le but est d’avoir une alimentation saine et moins consommatrice de ressources.

Changer le modèle: plus facile à dire qu’à faire…

Ce n’est pas simple, mais on doit le faire. On ne peut plus se contenter de dire: « Il faudrait y réfléchir. » Le problème, c’est que les patrons n’ont plus le temps de réfléchir. Ils sont pris dans l’immédiat, ils gèrent une urgence puis une autre, alors qu’ils devraient au contraire être une force de réflexion. Pour ne pas subir les choses, il faut arrêter de se réfugier derrière le « je n’ai pas le temps ». Cette réflexion doit démarrer, sinon on va louper un moment crucial pour l’orientation de notre région. Pourquoi cela ne vient-il pas? Notamment parce qu’il n’y a pas de cadre pour y réfléchir. Mon but, c’est que l’UWE se saisisse de ces sujets, qu’elle devienne une force de proposition pour arriver à un modèle économique plus équilibré. Pour cela, il faut dépasser les conceptions classiques et les convenances, il faut prendre quelques risques.

La Wallonie a de beaux atouts à jouer, non?

C’est clair. D’abord, il y a du territoire disponible. Ensuite, l’économie wallonne ne dépend plus de grosses industries, elle est faite d’entreprises petites et moyennes. C’est un avantage quand il s’agit de changer, d’évoluer. Encore faut-il que le gouvernement donne les bonnes impulsions, pour convertir l’économie sur des terrains plus porteurs.

Vous en doutez?

Le gouvernement est conscient des enjeux. On le voit dans sa déclaration de politiques régionale qui intègre bien trois visions complémentaires de la société: libérale, sociale et environnementale. Si les partis de la coalition parviennent à faire abstraction de leurs différences pour développer un vrai plan sur le long terme à 10, 20 ans, alors on est dans le bon. Après, il y a la question budgétaire: il faudra que les investissements nécessaires – c’est-à-dire la dette – soient possibles du point de vue européen.

De quels terrains plus porteurs parlez-vous?

Le bâtiment, l’alimentation, la mobilité, tout ce qui est non délocalisable et qui permet à la Wallonie de prendre soin d’elle-même. Il y a moyen de retrouver une économie plus en phase avec la société, une économie moins tyrannique. L’économie est là pour nous faire vivre et nous rendre service, elle n’est pas là pour nous dicter sa loi.

L’entrepreneur est quelqu’un d’optimiste. S’il ne l’est pas, il ne se lance pas. N’est-ce pas incompatible avec votre propos plutôt pessimiste: « On va dans le mur » ?

Je ne suis pas pessimiste, je veux qu’on agisse. Mais à tout prendre, je préfère être taxé de pessimiste, mais faire bouger les choses, plutôt que de ne rien faire pour ne pas déranger les optimistes. On ne peut pas ignorer les messages des scientifiques. Celui qui ne change rien va dans le mur. Nous, les entreprises, avons un rôle à jouer. Nous, les patrons, avons un rôle à jouer. Qu’il le veuille ou non, le patron a une influence, car il est observé dans et hors de son entreprise. Si le patron montre l’exemple, s’il regarde plus loin que son bénéfice en fin d’année, cela percolera autour de lui et les choses changeront.

Paul Gérard – du Journal L’Écho.

Nos synthèses par domaines.·Optimisme·Pour un meilleur emploi

Où l’on reparle de l’Ikigaï.

Capture_Tora_ToraTrouver sa raison d’être grâce à l’Ikigaï.

La méthode japonaise idéale pour trouver votre passion, mission, vocation ou profession parfaite

Par Christian Élongué , le 25 juin 2018 | Dernière mise à jour de l’article le 23 juin 2018.

Nous avons déjà rencontré ce sentiment désagréable d’impuissance de ne pas savoir quoi faire de notre vie, quelle direction prendre, un choix d’études, un choix de travail, une orientation. Avoir la sensation de faire un travail vide de sens[1], vouloir faire une croix sur sa passion et ses talents, par peur de ne pas s’en sortir financièrement, ou alors stagner dans sa vie professionnelle sont des situations ayant affecté l’un ou l’autre dans sa vie.

Rares sont en effet, les personnes à avoir réussi à trouver le juste équilibre dans leur vie professionnelle entre «ce qui leur plaît», «ce qui les aide à se sentir utile», «ce dans quoi elles sont compétentes» et «ce qui leur permet de gagner leur vie». Comment allier talent[2], passion, service à la communauté et salaire correct dans un seul métier ? Une équation difficile à laquelle les japonais ont proposé une solution : la méthode Ikigaï.

I. C’est quoi l’Ikigai ?

Iki, en japonais, signifie « la vie » et Gaï, signifie « la réalisation de ce que l’on attend, de ce que l’on espère ». On le traduit par « raison d’être », « joie de vivre » ou même « sel de la vie ».  Ikigai désigne donc à la fois la raison d’être d’une personne, sa mission de vie, mais aussi sa joie de vivre, ses passions[3]. Il s’agit d’une philosophie de vie qui permet de trouver sa vocation et la meilleure orientation professionnelle[4], et d’accéder ainsi au bonheur. La longévité et la joie de vivre des Japonais, – en particulier des habitants d’Okinawa, « l’île aux centenaires » –, est principalement fondée sur cet Ikigai.

Selon eux, vivre en accord avec sa raison d’être, permet de vivre zen et épanoui. Et c’est cette joie de vivre qui serait en grande partie responsable de leur bonne santé. Cette méthode est particulièrement efficace pour :

  • ceux qui cherchent une orientation;
  • ceux qui veulent changer de vie;
  • ceux qui veulent simplement mieux se connaître;
  • ceux qui sont en quête de sens;
  • ceux qui sont en reconversion et qui désirent réévaluer leurs choix professionnels.

Tout comme l’expérience optimale (flow), le plaisir qu’on a en pratiquant notre Ikigaï peut être si fort qu’on en oublie la notion du temps ou ce qui nous entoure. La source de motivation que votre Ikigaï vous apporte peut ainsi vous aider à déplacer des montagnes pour atteindre un objectif.

On ne travaille plus seulement pour gagner sa vie, mais surtout pour trouver un sens à ce que l’on fait. On veut trouver une activité qui nous fasse vibrer. On veut pouvoir se lever le matin avec enthousiasme et avec l’envie d’apporter une contribution au monde. Si tout le monde s’y met, on peut être rassuré qu’il fera bon vivre dans le monde de demain.

II. Alors comment trouver son Ikigaï ?

Sa révélation exige une recherche véritable de soi-même. Savoir quelles forces nous animent[5] et trouver son Ikigaï demande des efforts, de la patience et surtout, une profonde introspection. C’est une invitation à descendre au plus profond de soi, à creuser, à se regarder en face, et à réaliser ce qui est réellement important pour soi. On est loin de la nécessité de trouver son « orientation professionnelle » avant 16 ans comme on l’impose aux enfants d’Amérique du Nord !! Le sens de la vie ne se trouve pas dans des tests psychométriques…

Pour le trouver, il suffit de s’armer d’un stylo et d’une page blanche sur laquelle on doit dessiner des cercles du symbole Ikigaï en répondant aux quatre questions suivantes :

  1. « Qu’est-ce que j’adore faire[6] ? »  Quels aspects de votre vie vous font vraiment sentir vivant ?
  2. « Quels sont mes talents[7] ? » Il s’agit simplement de savoir en quoi vous êtes bon. Qu’est-ce que vous réussissez naturellement, sans grand effort ?
  3. Quelle cause[8] aimerais-je défendre ? « De quoi le monde a-t-il besoin selon moi[9] ? » Pour quoi donneriez-vous votre vie ? Qu’est-ce qui vous rend triste. Quel changement voudriez-vous apporter dans le monde ?
  4. Quelle valeur pouvez-vous apporter aux autres[10] ? Quel service pourriez-vous apporter qui apporte une valeur réelle aux autres ? Un besoin ou une solution pour laquelle des gens seraient heureux et accepteraient de vous payer.

Votre Ikigaï, c’est le fil directeur entre vos quatre réponses. C’est le métier qui a du sens pour vous, mais aussi pour le monde et pour vos finances. Évidemment, trouver son Ikigaï est un travail subjectif car ce dont vous pensez que le monde a besoin, n’est certainement pas ce que pense votre voisin. En ce sens, il n’y a pas de mauvais Ikigaï.


[1] Les jeunes ont besoin de sens ? C’est parfait ! Qu’ils gardent ce besoin, qu’ils s’en emparent, qu’ils créent de nouvelles façons de travailler et de vivre ensemble, qu’ils mettent leur énergie au service de la transformation de la société ! Surtout, qu’ils ne perdent pas leur âme dans le travail !

[2] Quand on est multipotentialiste, trouver son ikigai peut permettre de donner une cohérence, un fil rouge à un parcours en apparence chaotique.

[3] En l’absence momentanée ou durable de passion, il faut suivre le fil de ce qui nous rend curieux ou jaloux, puis creuser.

[4] Hélène Pagesy, « L’ikigaï, la méthode japonaise qui vous aide à trouver le job parfait », Madame Figaro, 22 janvier 2018
http://madame.lefigaro.fr/business/ikigai-methode-japonaise-philosophie-de-vie-trouver-sa-voie-professionnelle-optimiser-bonheur-220118-146590.

[5] Christie Vanbremeersch livre plusieurs astuces pour déterminer ce qui nous anime. Elle conseille de lister ce qui nous rend jaloux car derrière la jalousie, il y’ a un désir ; d’écrire un carnet de pensées positives pour connaitre les actions quotidiennes qui nous rendent heureux ; enfin de s’interroger sur les facteurs entrainant notre colère, à chaque source de colère son action pour changer les choses. Et parmi ces actions… votre Ikigai, peut-être.

[6] Il s’agit là de trouver ce qui compte le plus dans votre vie ; en rapport avec vos valeurs. Pour les trouver, cherchez du côté de ce qui vous révolte dans le monde.

[7] Quelles sont les activités que vous adorez pratiquer ? Et parmi celles-ci celles dans lesquelles vous êtes (sans fausse modestie) doué et expérimenté ?

[8] Si vous étiez un super héros, quel serait votre super pouvoir ? Et quelle serait votre mission ?

[9] Comment pourriez-vous concrètement changer les choses dans le monde ? Quelle contribution avez-vous envie d’apporter ?

[10] Auprès de quel public êtes-vous à l’aise ? Les femmes ? Les enfants ? Les personnes âgées ? Les dirigeants ? Vous pouvez être attiré par plusieurs sortes de public différents, listez-les quand même.

Mon commentaire : Ce n’est pas la première fois que nous abordons le sujet : aujourd’hui, la synthèse proposée par Hélène Grassi – Directrice du Cabinet de Conseil Alziamo sur Linkedin offre des réponses pratiques et des formations. Quant à nous, nous axerons nos travaux sur : 1°) le flow : quand l’avez-vous rencontré ? 2°) A quels moments de votre vie professionnelle avez-vous été : a) bon – b) brillant c) utile … ?

L’Ours.

Economie·Optimisme

Nette remontée du cours de la calèche.

Faut-il, comme Yves Cochet, s’acheter d’urgence des calèches venues de Pologne, vu qu’en France on n’en fabrique plus, et que, il en est persuadé, d’ici quinze ans « quand il n’y aura plus ni essence ni électricité, ce sera l’un des seuls moyens de se déplacer » ?

Faut-il, toujours comme ce vert historique, s’installer dans une ferme de quelques hectares située dans un lieu qui « coche toutes les cases pour vivre en autarcie », avec à proximité « un bois pour fournir l’énergie primaire, de l’eau, des terres cultivables » (Paris-match, 25/07) ? Et, chevaux de trait et calèches bien au chaud, se préparer à la catastrophe à venir ?

Calèches_central_Park

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