Développement personnel·Management·Recrutement & RH

Dix compétences humaines pour l’avenir du travail

Ces atouts fondamentaux sont essentiels non seulement pour créer et diriger des équipes efficaces, mais aussi pour prospérer dans un milieu de travail en constante évolution.

Illustration d’Irena Gajic

Par Shana Dressler 

Nous avons tous entendu comment nous devons nous exercer à être plus humains pour éviter de devenir des robots. Mais que diriez-vous de pratiquer l’humanité pour vous assurer de ne pas devenir des monstres?

1. État d’esprit d’empathie

L’empathie nous donne la capacité de nous mettre à la place des autres afin que nous puissions voir et ressentir de leur point de vue. C’est un état d’esprit et une approche globale de l’être – au travail et dans la vie.

2. Intelligence émotionnelle

Il s’agit principalement de soi : développer la conscience de soi, l’autogestion, la conscience sociale et la gestion des relations. Être conscient de la façon dont votre comportement affecte les autres est au cœur de l’intelligence émotionnelle.

Réfléchissez à ces questions : Quels types de comportements vous rendent fou ? Où et quand se manifeste votre anxiété ? Que faites-vous lorsque vous ne vous sentez pas entendu ? Comment vos ressentiments se manifestent ils dans les interactions avec les autres?

3. Communication efficace

Qu’est-ce qui empêche une bonne communication ? La Frustration, le manque de confiance, le stress et l’envie d’éviter les problèmes, qui se traduisent par des heures perdues sans fin. Il est important de partir d’un lieu d’écoute active et de considérer les principes suivants.

  • Écoute : La première étape de la compréhension consiste à poser des questions. Ensuite, faites une pause pour entendre comment votre collègue explique ce qu’il pense et ressent. En écoutant, vous gagnerez un contexte précieux pour savoir d’où viennent ces pensées et ces réactions.
  • Appréciation : montrer une appréciation sincère et célébrer les contributions des autres vous permet de montrer que vous les appréciez.( « Mille bravos, mille mercis »).
  • Conscience de soi : Pour ressentir ce que les autres ressentent, il faut aussi comprendre ses propres préjugés et ce que sont ses croyances limitantes.
  • Jugement : Lorsque les gens demandent conseil ou partagent un problème, ils ne recherchent pas votre critique. Considérez qu’ils ont peut-être déjà une réponse, que vous pouvez aider à démêler. Parfois, le fait de simplement reconnaître ce qu’ils ont dit est la meilleure première étape. 
  • Présence : avant les réunions, prenez un moment pour penser à ceux avec qui vous serez et à quoi ils ont affaire au travail – et dans la vie. Le temps est l’un de nos atouts les plus précieux, alors soyez pleinement là.
  • Intention : Sachez ce que vous voulez dire et soyez clair sur votre objectif. Aucun de nous n’est un lecteur d’esprit. 90% de la communication est non verbale alors assurez-vous que les mots que vous utilisez expriment avec précision le point que vous voulez faire valoir et que vous avez traité vos sentiments avant de parler.
  • Organisation : prenez le temps d’organiser vos pensées et de les exprimer de manière simple.
  • Cadrage : Le courage de dire ce qui vous préoccupe vraiment est important, mais n’oubliez pas que «je pense, je pense» est beaucoup plus efficace que de commencer par «vous», ce qui met les gens sur la défensive.
  • Affirmation : les gens comprennent-ils ce que vous dites? Demander si l’information a du sens peut révéler un problème potentiel. 

4. Un état d’esprit de croissance

« Devenir, c’est mieux qu’être. » – Carol Dweck,  Mindset : La nouvelle psychologie du succès

Une grande partie de ce que nous faisons est motivée par la peur, même au travail. Cette mentalité de peur favorise une culture anti-changement, même dans les entreprises «innovantes». Permettre une prise de risque calculée est essentiel pour le développement de nouveaux produits et des solutions innovantes. Plutôt que de stigmatiser l’échec, un état d’esprit de croissance le considère comme un élément nécessaire du progrès. Comme le souligne Carol Dweck, professeure de psychologie à l’Université de Stanford, trouver proactivement des résultats positifs malgré tous les défis contribue à renforcer la résilience. 

5. Curiosité + instigation

La curiosité fait naturellement partie de tout cycle créatif. Celui-ci ouvre la voie à une «réflexion sur les possibilités» plutôt qu’à un statu quo. L’instigation est une invitation à contester les solutions rapides, les solutions médiocres et la médiocrité. Commencez par embrasser l’inconfort et l’inconnu, laissez de la place pour des idées dissonantes, des opinions divergentes et des résultats apparemment improbables. Remettre en question des façons de penser et de travailler rigides permet à de nouvelles idées de se former. Permettez-vous de vivre des moments d’admiration et d’émerveillement, et apportez cette pratique à votre travail. Les grandes idées surgissent souvent lorsque l’esprit est calme et à l’aise.

6. Analyse stratégique et pensée analytique

Les gens sautent souvent dans la phase d’exécution juste après la découverte. L’étape manquante, l’analyse stratégique, garantit que les bonnes questions sont posées avant qu’une équipe ne passe à la résolution de problèmes. L’analyse stratégique aide à identifier les problèmes complexes en fournissant une vue de haut niveau sur le Web interconnecté de ce qui peut souvent sembler être des problèmes isolés. 

La pensée analytique permet aux gens de suspendre la prise de décision émotionnelle et de regarder plutôt logiquement des recherches et des tests fondés sur des preuves. Dans le cadre du processus analytique, on examine tout, de la cause à effet au pour et au contre à l’analyse coûts-avantages. C’est une erreur dans tout processus de développement de produit que l’analyse stratégique et la pensée analytique reposent sur les épaules d’une seule personne. Le projet le plus réussi nécessite que les solutions proviennent d’une équipe multidisciplinaire. 

7. Résolution de problèmes complexes

La résolution de problèmes complexes est plus efficace lorsque les membres d’une équipe regardent un descriptif de projet avec les yeux d’un stratège. Bien avant que des solutions ne soient proposées et qu’un temps important soit consacré, assurez-vous d’identifier le vrai problème avant de passer aux solutions. Afin de passer en mode de résolution de problèmes, vous devez comprendre le vrai problème à portée de main, identifier les défis sur le chemin, résister aux solutions simples, identifier les contraintes et les voies de la faisabilité et, surtout, vous assurer d’être ouvert à l’expérimentation. . 

8. Résolution des conflits

  • Il est inévitable qu’un conflit survienne dans une équipe à un moment ou à un autre. Elle survient le plus souvent lorsque les rôles ne sont pas clairement définis, il y a eu une rupture de communication, lorsque des hypothèses sont formulées et lorsque les flux de travail et les processus sont mal conçus. La plupart d’entre nous ont peu ou pas de formation pour exprimer des émotions négatives: frustration, blessure, indignation. Notre réaction par défaut est d’éviter l’inconfort, de faire comme si de rien n’était ou de devenir inconsciemment passif et/ou agressif. Laisser les conflits s’envenimer peut être extrêmement préjudiciable au moral et à la productivité. Parmi les compétences les plus efficaces à apprendre pour résoudre les conflits figurent la maîtrise de l’écoute profonde, de la médiation et de la facilitation. Donner aux gens le bénéfice du doute et diriger avec curiosité sont également des outils puissants. 

9. Négociation et persuasion

En plus de comprendre le point de vue d’autrui et d’être résilient, le travail exige que nous trouvions des moyens d’être efficaces. Cela nécessite négociation et persuasion. Cela ne vaut pas seulement pour l’équipe des ventes. Vous devez être clair sur ce que vous voulez et ce que vous êtes prêt à abandonner pour l’obtenir. 

Compte tenu de l’avenir du travail et de la croissance de l’économie de coalitions, de plus en plus de professionnels seront obligés de devenir plus entreprenants. Une partie de ce qui fait le succès d’un entrepreneur est la capacité de présenter et de vendre ses services, ce qui est le point de départ de la négociation et de la persuasion – non seulement pour les indépendants, mais aussi pour les employés internes.

10. Leadership

Un grand leader reconnaît que la confiance, la transparence, l’inclusivité et le respect sont des piliers essentiels sur lesquels se construit une culture d’entreprise dynamique. Ils comprennent qu’il ne suffit pas de construire une culture, il faut la protéger et la maintenir. Un grand leader doit également prendre des décisions difficiles et tenir chacun, y compris lui-même, responsable. 

En fin de compte, être adaptable aux changements qui se produisent sur le lieu de travail d’aujourd’hui consiste à mettre ces compétences humaines en pratique à la fois au niveau individuel et organisationnel. Bien que les compétences et les besoins techniques puissent changer, comprendre comment interagir et être plus humain au travail peut rester la seule constante. 

Cet extrait est issu de la masterclass DLW présentée à la conférence Adobe 99U en 2019.

Que faut-il en penser ? Bien sûr, ce n’est pas la première fois que nous parlons ici des « softskills » : l’approche nouvelle porte sur l’apport de ces compétences humaines en milieu créatif. Si vous voulez que votre entreprise, votre équipe ou même votre famille ou vos amis acceptent de « composer » ou de « jouer le jeu » avec vous, passez un peu de temps à relire ceci de temps en temps…

L’Ours.
Formation et professionnalisation·Management·Santé au travail

Arrêtez d’extrapoler vos perceptions.

Vous l’avez déjà entendu, mais sérieusement: ne sautez pas aux conclusions. Concentrez-vous davantage sur votre première impression et moins sur ce que tout «signifie».

Extrapolations1

 

Je parie que vous extrapolez tout le temps vos perceptions. Permettez-moi de vous donner quelques exemples et de vous dire si je me trompe.

  • « Les prix des logements continueront probablement d’augmenter. »
  • « Cette personne ne changera jamais. »
  • « Mon entreprise continuera de croître. »
  • « Je n’apprendrai jamais de mes erreurs. »
  • « Il ne m’aime pas. »

Nous avons souvent ce type de pensées plusieurs fois par jour. La racine de ce problème est notre jugement rapide.

Les humains sont des penseurs très rapides. Mais à quelle vitesse pensons-nous même?

Les scientifiques ont quantifié la vitesse de la lumière et du son, mais en ce qui concerne les pensées, ce n’est pas si facile à mesurer.

Les chercheurs qui ont fait des expériences avec la mesure de la vitesse de la pensée, ont trouvé ce qui suit: Les pensées peuvent être générées et traitées en 150 millisecondes.

Si c’est vraiment vrai, nous sommes plus rapides que le temps de chargement de Google. Le temps de chargement médian de Google.com sur mobile est actuellement de 600 ms.

I. Nous pensons vite

Mais cela ne signifie pas que nous devons donner suite à chaque pensée qui nous vient à l’esprit.

Avez-vous déjà essayé de mesurer le nombre de pensées aléatoires qui vous viennent à l’esprit? Faites simplement une expérience simple. Pour le reste de la journée, soyez conscient de vos pensées.

Ne donnez pas suite. Chaque fois que vous commencez à penser à des événements futurs ou à faire des films mentaux, comptez sur un post-it ou un petit morceau de papier.

Je l’ai fait un jour au bureau. Cela ressemblait à ceci :

 

Extrapolations2

23 pensées aléatoires qui sont sorties de nulle part. Et je ne serais pas surpris si j’avais 2300 pensées de plus dans mon subconscient.

Mais voici l’astuce: ne donnez pas suite à ces pensées. Parce que si vous le faites, votre esprit se transformera en chaos total.

Au lieu de faire toutes sortes de films mentaux, respectez toujours les premières impressions. Ne regardez que les impressions et ne pensez pas à ce que tout «signifie».

C’est un simple exercice stoïque que j’ai repris de  Méditations  de Marc Aurèle :

«Tenez-vous-en aux premières impressions. N’extrapolez pas. Et rien ne peut vous arriver. « 

C’est comme ça que vous restez toujours calme. Mais s’en tenir aux premières impressions est très difficile car nous sommes tous impatients. Nous sommes tellement impatients que nous faisons immédiatement des jugements après nos premières impressions. Peux tu croire ça?

«Elle n’a pas répondu à mon texte. Elle ne m’aime plus. »

Supposons que vous portiez un jugement rapide comme celui-là – ou quelque chose de similaire. Admettez-le, nous le faisons tous! Mais regardons ce que cela signifie.

Donc, quelqu’un ne vous répond pas tout de suite. D’accord. Ce n’est que votre impression – rien de plus, rien de moins.

Vous saisissez ? La première impression est que vous n’avez pas reçu de réponse. Ce n’est pas ça: «Pourquoi n’ai-je rien reçu en retour? Elle ne se soucie probablement pas de moi. D’autres choses sont plus importantes pour elle. »

Deux heures plus tard, vous obtenez une réponse. Et qu’avez-vous fait pendant ces deux heures?

Exact, vous vous êtes rongé.(e) de l’intérieur. Ça ne vaut pas le coup.

II. Tracez votre propre voie – toujours.

Si vous voulez arrêter d’extrapoler, vous devez être plus stoïque. Regarder les choses pour ce qu’elles sont n’est pas si simple. C’est Ryan Holiday, celui  qui a étudié le stoïcisme et écrit The Obstacle Is The Way ,  qui le dit le mieux:

« Il faut de l’habileté et de la discipline pour repousser les parasites des mauvaises perceptions, pour séparer les signaux fiables des signaux trompeurs, pour filtrer les préjugés, les attentes et la peur. »

Un conflit au travail. Un plongeon dans vos ventes. Un désaccord avec votre conjoint.

Regardez les choses pour ce qu’elles sont. Que contrôlez-vous?  Y a-t-il quelque chose que vous pouvez faire maintenant ? Pouvez-vous améliorer la situation? Alors faites-le. Et appliquez-vous à bien faire le travail.

Si vous ne pouvez pas – faites autre chose.

Ayez différentes choses dans votre vie auxquelles vous pouvez accorder votre attention. Par exemple:

  • Apprenez toujours une nouvelle compétence.
  • Faites de l’exercice tous les jours.
  • Travaillez sur vos objectifs.

Le fait est que vous voulez être très clair sur ce que vous faites dans votre vie, à tout moment. Si je vous demande, « que faites-vous? » Vous devriez avoir une réponse claire.

«Je me détends», pourriez-vous dire.

Parfait. Vous faites votre propre truc. Vous n’êtes pas esclave de vos pensées ou des actions des autres.

C’est votre vie. Tant que vous ne vous faites pas de mal ou ne faites pas de mal aux autres, vous pouvez faire ce que vous voulez!

Arrêtez juste de penser à ce que tout signifie et commencez à regarder les choses pour ce qu’elles sont.


Cet article a été initialement publié sur le site de Darius Foroux et est republié ici avec autorisation.

Développement personnel·Management

Le brainstorming comme équilibre.

Des idées créatives peuvent émerger de l’opposition entre la stimulation et le calme, la connectivité et l’isolement. 

Brainstorming

Par Laura Entis Illustration par Giacomo Bagnara

Écrivain indépendant qui a récemment publié un livre sur l’honnêteté, Judi Ketteler mène une vie bien remplie. Ses journées sont consacrées à engager – avec sa famille, un grand cercle social animé et les personnes dynamiques qu’elle interviewe pour le travail – des interactions qui l’exposent à un flux constant de nouvelles informations.

Les percées arrivent généralement pendant les heures précieuses de son emploi du temps au cours desquelles elle est seule, sans lien du monde extérieur à sa propre tête. «Je cours, c’est à ce moment que je pense à 90% de mes idées», dit-elle. 

Les derniers kilomètres de ces courses sont une course contre la mémoire ; elle est stimulée par la peur d’oublier quelque chose de vraiment bien. Dès qu’elle rentre à la maison, elle écrit tout sur des bouts de papier et un crayon – sélectionnés pour leur capacité à «transpirer» – avant de se doucher. Plus tard, elle transférera tout cela dans son agenda. 

La course à pied n’est, bien sûr, qu’une méthode pour dénicher de nouvelles idées et lignes directrices ; il existe un nombre vertigineux de façons de réfléchir. Cependant, décortiquez les détails de toute stratégie unique et vous trouverez probablement le même fondement : une interaction entre la stimulation et la quiétude. 

L’Universitaire oppose.

Les universitaires divisent la résolution de problèmes et la génération d’idées en deux camps généraux: le travail individuel et la collaboration. Les deux ont leurs avantages et leurs inconvénients.

Sans contrainte de jugement et de pensée de groupe, le fait que les employés travaillent séparément puis mettent en commun leurs solutions se traduit généralement par plus de créativité et d’options. Mais le travail en solo peut également être truffé d’angles morts – sans le filet de sécurité d’une variété de perspectives, il est facile de descendre dans des trous de lapin improductifs.

La collaboration, quant à elle, permet «une division du travail plus efficace», explique Ethan Bernstein, professeur agrégé à la Harvard Business School. Travaillant en groupe, «nous profitons des expériences des autres et pouvons obtenir une meilleure réponse plus rapidement», une aubaine particulière dans un monde complexe qui nécessite plusieurs niveaux d’expertise. Mais la collaboration peut conduire à la conformité ; lorsque les membres du groupe sont en dialogue constant, le nombre d’idées uniques diminue et le consensus est souvent atteint plus tôt qu’il ne devrait l’être, dit Bernstein.

Mais le pendule professionnel est passé du travail individuel à une connectivité constante.

Au cours des dernières décennies, alors que les outils de communication en temps réel ont évolué et que les smartphones nous permettent de ne jamais nous déconnecter, le pendule professionnel s’est éloigné du travail individuel vers une connectivité constante. « Peut-être que nous trouvons du temps dans la voiture silencieuse pour débrancher et cela fait vraiment du bien », dit Bernstein. « Mais ces moments sont moins nombreux et plus éloignés. »

Les recherches de Bernstein suggèrent qu’il est possible d’exploiter «le meilleur des deux mondes» grâce à un processus qu’il appelle «collaboration intermittente». Dans une série d’études, les chercheurs ont divisé les participants en groupes chargés de résoudre un problème dans l’une des trois conditions suivantes :

1) chaque membre du groupe travaillait dans un isolement complet.

2) les membres collaboraient en continu.

3) les membres interagissaient par intermittence.

Les groupes de la première catégorie ont produit le plus grand nombre de solutions uniques, bien que la qualité moyenne de chaque idée individuelle soit faible. Les groupes de la deuxième catégorie ont produit moins de solutions, mais ont maintenu une moyenne unitaire plus élevée. Bernstein et ses co-auteurs ont écrit  Les Groupes de la troisième catégorie ont su «préserver suffisamment  d’ isolement a pour trouver les meilleures solutions au moins aussi souvent que les groupes sans interaction, mais aussi une collaboration suffisante pour maintenir une qualité moyenne équivalente élevée de la solution par rapport aux groupes avec une interaction constante ».

Au lieu de se ruiner les unes les autres, les périodes de concentration individuelle entrecoupées de phases de collaboration intermittente se sont servi de compléments, créant un rythme propice aux percées.

Pour les managers et les équipes, la leçon à retenir est claire: une structure qui permet des périodes de collaboration et des périodes de travail individuel ininterrompu peut stimuler la créativité et la productivité.

Une structure qui permet des périodes de collaboration et des périodes de travail individuel ininterrompu peut stimuler la créativité et la productivité.

Pour les particuliers, il existe également des perspectives potentielles. À travers l’objectif de cette recherche, la stratégie de surcharge d’informations, dans laquelle Judi Ketteler,  absorbe un flot de données sensorielles suivies d’étirements réguliers de solitude, ressemble à une version personnelle de la collaboration intermittente.

Lorsqu’elles sont examinées de près, de nombreuses techniques de remue-méninges exploitent une certaine version de la collaboration intermittente, ou peut-être plus précisément, la stimulation intermittente. Le designer et auteur Kelli Anderson trouve l’inspiration dans toutes sortes d’endroits : conversations avec des amis, exposition à de nouvelles textures et matériaux, interactions sur les réseaux sociaux. «Il ne faut pas beaucoup d’étincelle pour allumer une idée ou une direction», dit-elle.

Elle recherche activement des contributions diverses, conservant son flux Twitter pour s’étendre au-delà de sa bulle professionnelle. Outre d’autres designers et artistes, Kelli Anderson suit des bibliothécaires, des historiens du graphisme, des galeries d’art universitaires, des magasins spécialisés (comme le Cabinet Magazine ) et des gens qui, en général, «défient mes goûts et sont un peu décalés… vous Je ne sais jamais vraiment ce qu’ils vont publier». Parce qu’une grande partie de son travail est interactive, elle a également commencé à suivre des magiciens, ainsi que les personnes responsables de la planification des expositions à l’Exploratorium et aux musées des sciences.

Quand elle tombe sur quelque chose qui incite à une forte réaction, elle en prend note pour plus tard utiliser le système de conception numérique Dropmark, un bon outil « pour élaborer des idées à moitié cuites et publier des choses qui, selon vous, pourraient mener quelque part ».

Il ne faut pas beaucoup d’étincelle pour allumer une idée ou une direction.

Quelle que soit la source d’inspiration, «j’essaie de ne pas trop l’analyser», dit-elle. «Pour être artiste et designer, il faut faire confiance à ces sentiments. C’est une chose pure. »Plus tard, lorsqu’elle aura du temps seule, sans lien avec les influences extérieures, elle développera sa réponse, explorant de nouvelles portes et projetant l’étincelle qui pourra s’épanouir ou faire long feu.

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Un processus similaire se produit lors des longues courses du dimanche de Judi Ketteler, tronçons réservés à la pensée non structurée. «C’est un moment où je ne suis pas connectée. Personne ne peut me joindre », dit-elle. C’est aussi un moment où les tissus conjonctifs entre des sujets apparemment sans rapport émergent du chaos et se rendent visibles, prêts à être explorés.

L’Ours.

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L'éditorial·Management·Nos projets·Prospective

Plénière N°120 : L’assemblée générale de BCN vise un second quinquennat plus offensif.

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Il est dans la boîte !… Dernières prises en compte dans la comptabilité, derniers contacts avec nos partenaires, l’AFPA, Unis-Cité, entretien de découverte avec F.E.T.E. l’association voisine située rue Jean Renoir, bref, le bouclage a été musclé. N’est-ce-pas le cas de toute édition très attendue ?

I. Que retenir de l’année 2019 ?

Avec 33 adhérents enregistrés, dont 22 votants à l’Assemblée Générale, nous sommes conformes à la prévision du Projet Associatif 2020. Cela traduit aussi une progression de 50% de l’effectif régulièrement observé en 2014 lors des réunions du groupe informel de l’APEC, Bourgogne Cadres Net (alias BCN V1).

2019 a aussi été notre année la plus active :  nos rendez-vous à l’extérieur se sont enrichis de notre participation au Salon « Mes Atouts, mes projets », animé par Hélène. Nous avons de bonnes raisons d’y retourner l’an prochain.  Mais surtout, l’activité de formation « Action Emplois Compétences » a fonctionné en continu, grâce à nos 2 volontaires en Service Civique, soutenus par toute l’équipe.

Plurielle, cette équipe peut tout faire ! Elle peut vendre des ouvrages,  animer des conférences, exposer des oeuvres d’art… La force de son collectif est telle que nous devrons toujours imaginer de nouvelles voies, pour fédérer toutes les énergies, et « raconter une histoire » de diversité, de compétences transposables, de softskills, et au final de bouquet de talents, ou mieux encore du menu épicé de notre Auberge Espagnole.

II. Nos finances.

Si nous avons donné « quitus » à Danièle en séance à l’unanimité, ce n’est pas sans raison, et nos élus le savent bien : notre pilotage financier est à la fois fin et solide, et s’appuie sur des filtres analytiques, de nature à prouver à nos financeurs que nous sommes sérieux et précis.

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Quelques extraits :

« Le Fonds associatif de BCN au 31/12/2019 s’élève à 422.30€ : il correspond au cumul des résultats depuis la création de BCN en 2015.

La comptabilité est réalisée selon les normes de la partie double, aujourd’hui nécessaire dans les présentations des dossiers soumis aux financeurs institutionnels.

Le résultat de 2019 est équilibré avec un résultat de 160.03€, certes positif, mais cela uniquement grâce à des abandons de frais de déplacement effectués au profit de l’association pour un cumul de 649.30€.

L’activité de BCN a été dynamique, puisque les 2 sessions d’ateliers de recherche d’emploi commencées en 2018 ont été finalisées en 2019 avec l’aide financière des 2 subventions chacune de 1000 € de la ville de Dijon, que nous remercions pour cet accompagnement, ce qui a permis l’intervention de 2 prestataires spécialisées en coaching et psychologie. »…

  • Le Projet 2018 « conforter le réseau pour dynamiser la recherche d’emploi » a été mené à bien et a fait l’objet du versement par la Ville, du solde en 2019, pas de reste à charge pour BCN.
  • Le projet 2019 « libérer les compétences cachées » va se terminer fin décembre 2019, la Ville de Dijon sera sollicitée pour demande de versement du solde conditionnel de 200 €. Le reste à charge est minime pour 23.55€

Le montant de charges 2019 de 5 685.32 € est 2,5 fois plus important que les charges de l’exercice précédent.

Cela provient de l’activité renforcée des 2 sessions des ateliers AEC (1000 € x 2) ainsi que des versements de l’obligation alimentaire des 2 volontaires en services civiques (107.58 x 2 x 7 mois soit 1506.12 €)

Les produits évoluent dans les mêmes proportions à 5845.35 €, avec une stabilité en montant des cotisations des adhérents (de 615 € à 620 €).

De plus, l’abandon de charge pour 649 € et la subvention par nature de 897 € participent à l’augmentation des valeurs du compte de résultat entre 2018 et 2019. Nous avons les premiers à souligner l’intérêt de cette analyse des prestations de la Ville de Dijon, dont on nous annonce une version encore plus élaborée et exhaustive : cette transparence nous va bien, car « tout ce qui est gratuit, n’a pas de valeur ».

Maîtrise des flux, maîtrise des projets, technicité reconnue par tous, et désormais renforcée, puisque nous pourrons bénéficier bientôt de l’arrivée d’un second expert, Alexandre, élu à l’unanimité au poste de Trésorier-Adjoint. Un nouveau point fort.

III. Nos ambitions.

Nous avons enrichi notre « Projet Associatif » durant l’été par une commission de réflexion élargie, dans laquelle figuraient notamment Xavier et Gilles, en plus des membres du bureau. Il s’agit d’une matrice « forces – faiblesses – opportunités – menaces » (SWOT*, un outil classique de marketing), qui nous a permis de mieux prendre conscience de notre manque de notoriété, et déclenché des efforts accrus de partenariat, de communication, et de présence à l’extérieur. Ces efforts se traduisent par une importante augmentation du poste « Déplacements » du budget de BCN.

Le second apport de ce document réside dans sa perspective triennale : l’exercice n’exprime certes, que notre ambition, mais il permet de se projeter et d’orienter les efforts. Ainsi, du fait de notre vocation d’insertion, nous ne proposons pas des « produits », mais des candidats. Ces candidats, nous les voulons prêts, « outillés » : confiants en eux-mêmes, entraînés aux pratiques actuelles, et aussi parfaitement informés de leur environnement local.

Planifier nos actions, grâce à une meilleure visibilité.

Néanmoins, sans visibilité, l’exercice est délicat : nous souhaitons obtenir l’agrément d’État « Service Civique », mais sommes pour l’instant contraints de mettre en péril notre trésorerie pour aligner 2 semestres consécutifs ! Et si nous voulons développer, il est bel et bien indispensable de pouvoir communiquer à l’avance de nos Plans d’action.

Aucune stratégie, aussi soignée soit-elle, n’a de valeur sans une mise en oeuvre tactique réaliste et efficace : c’est le 2e volet de ce plan, issu de toutes vos suggestions d’amélioration.

Points d’amélioration ou d’évolution suggérés par les participants.

1.Répartir autrement nos volontaires Service Civique. (1 Web – 1 Marketing). Il s’agit d’adapter les méthodes de marketing (SWOT* – storytelling) aux besoins de communication de nos candidats.

 2. Atelier « Mise en ligne » des CV sur le WordPress. La suggestion de ces « fiches » normalisées et mises en forme est validée.

3. Relance des ateliers RH. Hélène et Danièle se proposent de reprendre l’animation de ces ateliers, dont l’un des objectifs sera la mise en ligne évoquée 2).

4. Opération Afpa Village : il s’agit d’implanter une antenne « BCN » dans les locaux de l’Afpa, ayant pour objectif la « fertilisation croisée » entre bénévoles de BCN et les apprenants du prochain module « adjoint Responsable Espace Marchand Numérique », volontaires, l’évolution digitale de RPMS (responsables de Petites & Moyennes Structures)  formation prévue début 2020

5. Validation comme partenaire-exposant à l’accueil des Nouveaux Arrivants à Dijon : Nathalie témoigne d’une expérience favorable lors de son arrivée à Dijon, et suggère que BCN se porte candidate pour devenir exposant à cette journée. Fabienne soutient l’idée, d’autant que l’accueil est organisé avec l’appui des maisons de quartier, un bon relais de proximité. Nous sommes déjà en contact avec Aude Moulin de Dijon-Mag pour avancer sur ce projet. 

6. Rapprochement avec les associations locales proches de notre objet social : Femmes Emplois Techniques Égalité / Binôme21. Nadine souhaite organiser la coopération entre les jeunes de Binôme, futurs chercheurs d’emploi et nos formateurs. Les 2 Associations vont s’y atteler ; quant à Femmes Emplois Techniques Égalité, Cécile Ruffin nous reçoit jeudi 19 décembre pour découvrir nos objectifs et nos méthodes de travail, sachant que leur activité « se limite maintenant à 10 % d’insertion », d’où une coopération possible, si BCN peut s’appuyer sur leur réseau.

7. Modification du Règlement intérieur – Commission de communication. Antoine précise qu’à l’origine de la modification, se trouve le constat que dans l’organigramme de BCN, figurait à titre « pédagogique » le rôle d’animateur référent – Webmaster tournant tous les quadrimestres. Dès le début, mais surtout depuis 2015, il est devenu très difficile de transmettre les clés et les consignes dans un temps aussi court, et les candidats ne se bousculent pas : d’où l’inscription de cette fonction en « dur » au binôme Secrétariat, en charge de l’animation d’une commission de la communication, qui utiliserait collectivement tous les outils et leviers disponibles, et formerait un vivier de postulants.

Conclusion :

De la lecture en perspective ! Car il ne s’agit bien sûr, que d’un extrait : néanmoins, il me semble naturel de laisser le mot de la fin à Christine, notre Présidente : « Au final, notre association reste pleine d’entrain et même si notre pérennité reste encore fragile, nous continuons notre action grâce à votre présence et votre investissement. BCN est l’affaire de tous et je compte sur vous pour la faire perdurer »…

Bonnes Fêtes à tous, à vos proches et vos familles !

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SWOT : Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats. La fameuse matrice du BCG. Boston Consulting Group.

 

 

Management

Management : les nouveaux mousquetaires.

Dans un article de la Harvard Business Review, Scott Gregory propose 4 profils caractéristiques de leaders incompétents. L’impact d’un mauvais leader est énorme

Traduit en français par Christophe Clavé.

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Dans le pire des cas, le leader est suffisamment mauvais pour démotiver tout le monde.
Les équipes sont désengagées. Les salariés travaillent pour eux-mêmes et non pour l’entreprise. Ils font leur CV, soignent leur image sur LinkedIn, entretiennent leur réseau.

Dans le meilleur des cas subsistent au sein de l’organisation quelques acteurs soucieux de son devenir. Ceux-ci s’engagent, s’investissent au maintiennent l’organisation à flot.

Cette situation présente un double désavantage. Elle dissimule la médiocrité du mauvais leader et ostracise progressivement les acteurs impliqués parce qu’ils remettent en cause par leur attitude et leur énergie les comportements désengagés.

La première catégorie de mauvais leaders est celle des leaders distants. Les leaders distants basent leurs relations avec leur équipe sur l’émotion. La communication n’est pas professionnelle, centrée sur les émotions et les ressentis. Le doute et le scepticisme sont roi et sapent les bases de la confiance.

Des leaders égocentrés

La deuxième catégorie de mauvais managers sont les leaders égocentrés. Tout tourne autour de leur personne, de leurs perceptions, de leurs intérêts. Leurs relations sont manipulatoires. Ils se préoccupent plus de leur communication personnelle que de leur rôle de leader au bénéfice de l’entreprise qui les emploie. L’intérêt de l’entreprise passe loin derrière.

La troisième catégorie de mauvais leaders recouvre les leaders conformistes. Ceux-ci priorisent la neutralité. Ce sont les leaders de l’eau tiède. Leur devise est «pas de vague». Vous ne les verrez jamais avoir une idée révolutionnaire. Jamais ils n’iront se battre pour quelqu’un de leur équipe. Pour vivre heureux vivons cachés.

La dernière catégorie de leaders est la plus néfaste dans l’entreprise: les leaders absents. Le leader absent est celui qui n’a de leader que le titre. Il a un rôle d’encadrement, de direction, de leadership mais n’en exerce aucun des attributs. C’est la forme d’incompétence au leadership la plus commune, et pourtant la moins documentée. Les leaders absents ont été promus à des postes de responsabilités, bénéficient des titres, positions hiérarchiques, salaires et avantages qui vont avec, mais n’en assument pas le rôle. Leur manque d’implication, leur absence de décision les rend néfastes pour leur organisation. Mieux vaut pas de leader qu’un leader absent.

80% des salariés dans de nombreuses études considèrent comme leur première source d’inefficacité et de démotivation ce que leur chef devrait faire et ne fait pas, devrait dire et ne dit pas, devrait décider et ne décide pas.

La plupart des leaders absents ne sont pas remis en question par leur propre hiérarchie qui se concentre sur les dysfonctionnements managériaux plus visibles.

Vous reconnaissez votre patron dans un de ces quatre profils? C’est normal. Le leadership c’est un métier. Combien de leaders ont effectivement été formés à cette tâche? Combien d’entreprises ont-elles des indicateurs de la performance du leadership?

Le leadership est une fonction essentielle de l’entreprise. L’atteinte des résultats, la motivation, l’engagement des équipes et l’innovation en dépendent. Cependant dans 80% des cas le leadership ne donne lieu ni à formation ni à évaluation.

A l’heure des talents managers, peut-être n’est-il pas trop tard pour investir dans les talents de leadership?

* Professeur de stratégie & management INSEEC SBE

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