Développement personnel·Management

Le brainstorming comme équilibre.

Des idées créatives peuvent émerger de l’opposition entre la stimulation et le calme, la connectivité et l’isolement. 

Brainstorming

Par Laura Entis Illustration par Giacomo Bagnara

Écrivain indépendant qui a récemment publié un livre sur l’honnêteté, Judi Ketteler mène une vie bien remplie. Ses journées sont consacrées à engager – avec sa famille, un grand cercle social animé et les personnes dynamiques qu’elle interviewe pour le travail – des interactions qui l’exposent à un flux constant de nouvelles informations.

Les percées arrivent généralement pendant les heures précieuses de son emploi du temps au cours desquelles elle est seule, sans lien du monde extérieur à sa propre tête. «Je cours, c’est à ce moment que je pense à 90% de mes idées», dit-elle. 

Les derniers kilomètres de ces courses sont une course contre la mémoire ; elle est stimulée par la peur d’oublier quelque chose de vraiment bien. Dès qu’elle rentre à la maison, elle écrit tout sur des bouts de papier et un crayon – sélectionnés pour leur capacité à «transpirer» – avant de se doucher. Plus tard, elle transférera tout cela dans son agenda. 

La course à pied n’est, bien sûr, qu’une méthode pour dénicher de nouvelles idées et lignes directrices ; il existe un nombre vertigineux de façons de réfléchir. Cependant, décortiquez les détails de toute stratégie unique et vous trouverez probablement le même fondement : une interaction entre la stimulation et la quiétude. 

L’Universitaire oppose.

Les universitaires divisent la résolution de problèmes et la génération d’idées en deux camps généraux: le travail individuel et la collaboration. Les deux ont leurs avantages et leurs inconvénients.

Sans contrainte de jugement et de pensée de groupe, le fait que les employés travaillent séparément puis mettent en commun leurs solutions se traduit généralement par plus de créativité et d’options. Mais le travail en solo peut également être truffé d’angles morts – sans le filet de sécurité d’une variété de perspectives, il est facile de descendre dans des trous de lapin improductifs.

La collaboration, quant à elle, permet «une division du travail plus efficace», explique Ethan Bernstein, professeur agrégé à la Harvard Business School. Travaillant en groupe, «nous profitons des expériences des autres et pouvons obtenir une meilleure réponse plus rapidement», une aubaine particulière dans un monde complexe qui nécessite plusieurs niveaux d’expertise. Mais la collaboration peut conduire à la conformité ; lorsque les membres du groupe sont en dialogue constant, le nombre d’idées uniques diminue et le consensus est souvent atteint plus tôt qu’il ne devrait l’être, dit Bernstein.

Mais le pendule professionnel est passé du travail individuel à une connectivité constante.

Au cours des dernières décennies, alors que les outils de communication en temps réel ont évolué et que les smartphones nous permettent de ne jamais nous déconnecter, le pendule professionnel s’est éloigné du travail individuel vers une connectivité constante. « Peut-être que nous trouvons du temps dans la voiture silencieuse pour débrancher et cela fait vraiment du bien », dit Bernstein. « Mais ces moments sont moins nombreux et plus éloignés. »

Les recherches de Bernstein suggèrent qu’il est possible d’exploiter «le meilleur des deux mondes» grâce à un processus qu’il appelle «collaboration intermittente». Dans une série d’études, les chercheurs ont divisé les participants en groupes chargés de résoudre un problème dans l’une des trois conditions suivantes :

1) chaque membre du groupe travaillait dans un isolement complet.

2) les membres collaboraient en continu.

3) les membres interagissaient par intermittence.

Les groupes de la première catégorie ont produit le plus grand nombre de solutions uniques, bien que la qualité moyenne de chaque idée individuelle soit faible. Les groupes de la deuxième catégorie ont produit moins de solutions, mais ont maintenu une moyenne unitaire plus élevée. Bernstein et ses co-auteurs ont écrit  Les Groupes de la troisième catégorie ont su «préserver suffisamment  d’ isolement a pour trouver les meilleures solutions au moins aussi souvent que les groupes sans interaction, mais aussi une collaboration suffisante pour maintenir une qualité moyenne équivalente élevée de la solution par rapport aux groupes avec une interaction constante ».

Au lieu de se ruiner les unes les autres, les périodes de concentration individuelle entrecoupées de phases de collaboration intermittente se sont servi de compléments, créant un rythme propice aux percées.

Pour les managers et les équipes, la leçon à retenir est claire: une structure qui permet des périodes de collaboration et des périodes de travail individuel ininterrompu peut stimuler la créativité et la productivité.

Une structure qui permet des périodes de collaboration et des périodes de travail individuel ininterrompu peut stimuler la créativité et la productivité.

Pour les particuliers, il existe également des perspectives potentielles. À travers l’objectif de cette recherche, la stratégie de surcharge d’informations, dans laquelle Judi Ketteler,  absorbe un flot de données sensorielles suivies d’étirements réguliers de solitude, ressemble à une version personnelle de la collaboration intermittente.

Lorsqu’elles sont examinées de près, de nombreuses techniques de remue-méninges exploitent une certaine version de la collaboration intermittente, ou peut-être plus précisément, la stimulation intermittente. Le designer et auteur Kelli Anderson trouve l’inspiration dans toutes sortes d’endroits : conversations avec des amis, exposition à de nouvelles textures et matériaux, interactions sur les réseaux sociaux. «Il ne faut pas beaucoup d’étincelle pour allumer une idée ou une direction», dit-elle.

Elle recherche activement des contributions diverses, conservant son flux Twitter pour s’étendre au-delà de sa bulle professionnelle. Outre d’autres designers et artistes, Kelli Anderson suit des bibliothécaires, des historiens du graphisme, des galeries d’art universitaires, des magasins spécialisés (comme le Cabinet Magazine ) et des gens qui, en général, «défient mes goûts et sont un peu décalés… vous Je ne sais jamais vraiment ce qu’ils vont publier». Parce qu’une grande partie de son travail est interactive, elle a également commencé à suivre des magiciens, ainsi que les personnes responsables de la planification des expositions à l’Exploratorium et aux musées des sciences.

Quand elle tombe sur quelque chose qui incite à une forte réaction, elle en prend note pour plus tard utiliser le système de conception numérique Dropmark, un bon outil « pour élaborer des idées à moitié cuites et publier des choses qui, selon vous, pourraient mener quelque part ».

Il ne faut pas beaucoup d’étincelle pour allumer une idée ou une direction.

Quelle que soit la source d’inspiration, «j’essaie de ne pas trop l’analyser», dit-elle. «Pour être artiste et designer, il faut faire confiance à ces sentiments. C’est une chose pure. »Plus tard, lorsqu’elle aura du temps seule, sans lien avec les influences extérieures, elle développera sa réponse, explorant de nouvelles portes et projetant l’étincelle qui pourra s’épanouir ou faire long feu.

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Un processus similaire se produit lors des longues courses du dimanche de Judi Ketteler, tronçons réservés à la pensée non structurée. «C’est un moment où je ne suis pas connectée. Personne ne peut me joindre », dit-elle. C’est aussi un moment où les tissus conjonctifs entre des sujets apparemment sans rapport émergent du chaos et se rendent visibles, prêts à être explorés.

L’Ours.

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L'éditorial·Management·Nos projets·Prospective

Plénière N°120 : L’assemblée générale de BCN vise un second quinquennat plus offensif.

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Il est dans la boîte !… Dernières prises en compte dans la comptabilité, derniers contacts avec nos partenaires, l’AFPA, Unis-Cité, entretien de découverte avec F.E.T.E. l’association voisine située rue Jean Renoir, bref, le bouclage a été musclé. N’est-ce-pas le cas de toute édition très attendue ?

I. Que retenir de l’année 2019 ?

Avec 33 adhérents enregistrés, dont 22 votants à l’Assemblée Générale, nous sommes conformes à la prévision du Projet Associatif 2020. Cela traduit aussi une progression de 50% de l’effectif régulièrement observé en 2014 lors des réunions du groupe informel de l’APEC, Bourgogne Cadres Net (alias BCN V1).

2019 a aussi été notre année la plus active :  nos rendez-vous à l’extérieur se sont enrichis de notre participation au Salon « Mes Atouts, mes projets », animé par Hélène. Nous avons de bonnes raisons d’y retourner l’an prochain.  Mais surtout, l’activité de formation « Action Emplois Compétences » a fonctionné en continu, grâce à nos 2 volontaires en Service Civique, soutenus par toute l’équipe.

Plurielle, cette équipe peut tout faire ! Elle peut vendre des ouvrages,  animer des conférences, exposer des oeuvres d’art… La force de son collectif est telle que nous devrons toujours imaginer de nouvelles voies, pour fédérer toutes les énergies, et « raconter une histoire » de diversité, de compétences transposables, de softskills, et au final de bouquet de talents, ou mieux encore du menu épicé de notre Auberge Espagnole.

II. Nos finances.

Si nous avons donné « quitus » à Danièle en séance à l’unanimité, ce n’est pas sans raison, et nos élus le savent bien : notre pilotage financier est à la fois fin et solide, et s’appuie sur des filtres analytiques, de nature à prouver à nos financeurs que nous sommes sérieux et précis.

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Quelques extraits :

« Le Fonds associatif de BCN au 31/12/2019 s’élève à 422.30€ : il correspond au cumul des résultats depuis la création de BCN en 2015.

La comptabilité est réalisée selon les normes de la partie double, aujourd’hui nécessaire dans les présentations des dossiers soumis aux financeurs institutionnels.

Le résultat de 2019 est équilibré avec un résultat de 160.03€, certes positif, mais cela uniquement grâce à des abandons de frais de déplacement effectués au profit de l’association pour un cumul de 649.30€.

L’activité de BCN a été dynamique, puisque les 2 sessions d’ateliers de recherche d’emploi commencées en 2018 ont été finalisées en 2019 avec l’aide financière des 2 subventions chacune de 1000 € de la ville de Dijon, que nous remercions pour cet accompagnement, ce qui a permis l’intervention de 2 prestataires spécialisées en coaching et psychologie. »…

  • Le Projet 2018 « conforter le réseau pour dynamiser la recherche d’emploi » a été mené à bien et a fait l’objet du versement par la Ville, du solde en 2019, pas de reste à charge pour BCN.
  • Le projet 2019 « libérer les compétences cachées » va se terminer fin décembre 2019, la Ville de Dijon sera sollicitée pour demande de versement du solde conditionnel de 200 €. Le reste à charge est minime pour 23.55€

Le montant de charges 2019 de 5 685.32 € est 2,5 fois plus important que les charges de l’exercice précédent.

Cela provient de l’activité renforcée des 2 sessions des ateliers AEC (1000 € x 2) ainsi que des versements de l’obligation alimentaire des 2 volontaires en services civiques (107.58 x 2 x 7 mois soit 1506.12 €)

Les produits évoluent dans les mêmes proportions à 5845.35 €, avec une stabilité en montant des cotisations des adhérents (de 615 € à 620 €).

De plus, l’abandon de charge pour 649 € et la subvention par nature de 897 € participent à l’augmentation des valeurs du compte de résultat entre 2018 et 2019. Nous avons les premiers à souligner l’intérêt de cette analyse des prestations de la Ville de Dijon, dont on nous annonce une version encore plus élaborée et exhaustive : cette transparence nous va bien, car « tout ce qui est gratuit, n’a pas de valeur ».

Maîtrise des flux, maîtrise des projets, technicité reconnue par tous, et désormais renforcée, puisque nous pourrons bénéficier bientôt de l’arrivée d’un second expert, Alexandre, élu à l’unanimité au poste de Trésorier-Adjoint. Un nouveau point fort.

III. Nos ambitions.

Nous avons enrichi notre « Projet Associatif » durant l’été par une commission de réflexion élargie, dans laquelle figuraient notamment Xavier et Gilles, en plus des membres du bureau. Il s’agit d’une matrice « forces – faiblesses – opportunités – menaces » (SWOT*, un outil classique de marketing), qui nous a permis de mieux prendre conscience de notre manque de notoriété, et déclenché des efforts accrus de partenariat, de communication, et de présence à l’extérieur. Ces efforts se traduisent par une importante augmentation du poste « Déplacements » du budget de BCN.

Le second apport de ce document réside dans sa perspective triennale : l’exercice n’exprime certes, que notre ambition, mais il permet de se projeter et d’orienter les efforts. Ainsi, du fait de notre vocation d’insertion, nous ne proposons pas des « produits », mais des candidats. Ces candidats, nous les voulons prêts, « outillés » : confiants en eux-mêmes, entraînés aux pratiques actuelles, et aussi parfaitement informés de leur environnement local.

Planifier nos actions, grâce à une meilleure visibilité.

Néanmoins, sans visibilité, l’exercice est délicat : nous souhaitons obtenir l’agrément d’État « Service Civique », mais sommes pour l’instant contraints de mettre en péril notre trésorerie pour aligner 2 semestres consécutifs ! Et si nous voulons développer, il est bel et bien indispensable de pouvoir communiquer à l’avance de nos Plans d’action.

Aucune stratégie, aussi soignée soit-elle, n’a de valeur sans une mise en oeuvre tactique réaliste et efficace : c’est le 2e volet de ce plan, issu de toutes vos suggestions d’amélioration.

Points d’amélioration ou d’évolution suggérés par les participants.

1.Répartir autrement nos volontaires Service Civique. (1 Web – 1 Marketing). Il s’agit d’adapter les méthodes de marketing (SWOT* – storytelling) aux besoins de communication de nos candidats.

 2. Atelier « Mise en ligne » des CV sur le WordPress. La suggestion de ces « fiches » normalisées et mises en forme est validée.

3. Relance des ateliers RH. Hélène et Danièle se proposent de reprendre l’animation de ces ateliers, dont l’un des objectifs sera la mise en ligne évoquée 2).

4. Opération Afpa Village : il s’agit d’implanter une antenne « BCN » dans les locaux de l’Afpa, ayant pour objectif la « fertilisation croisée » entre bénévoles de BCN et les apprenants du prochain module « adjoint Responsable Espace Marchand Numérique », volontaires, l’évolution digitale de RPMS (responsables de Petites & Moyennes Structures)  formation prévue début 2020

5. Validation comme partenaire-exposant à l’accueil des Nouveaux Arrivants à Dijon : Nathalie témoigne d’une expérience favorable lors de son arrivée à Dijon, et suggère que BCN se porte candidate pour devenir exposant à cette journée. Fabienne soutient l’idée, d’autant que l’accueil est organisé avec l’appui des maisons de quartier, un bon relais de proximité. Nous sommes déjà en contact avec Aude Moulin de Dijon-Mag pour avancer sur ce projet. 

6. Rapprochement avec les associations locales proches de notre objet social : Femmes Emplois Techniques Égalité / Binôme21. Nadine souhaite organiser la coopération entre les jeunes de Binôme, futurs chercheurs d’emploi et nos formateurs. Les 2 Associations vont s’y atteler ; quant à Femmes Emplois Techniques Égalité, Cécile Ruffin nous reçoit jeudi 19 décembre pour découvrir nos objectifs et nos méthodes de travail, sachant que leur activité « se limite maintenant à 10 % d’insertion », d’où une coopération possible, si BCN peut s’appuyer sur leur réseau.

7. Modification du Règlement intérieur – Commission de communication. Antoine précise qu’à l’origine de la modification, se trouve le constat que dans l’organigramme de BCN, figurait à titre « pédagogique » le rôle d’animateur référent – Webmaster tournant tous les quadrimestres. Dès le début, mais surtout depuis 2015, il est devenu très difficile de transmettre les clés et les consignes dans un temps aussi court, et les candidats ne se bousculent pas : d’où l’inscription de cette fonction en « dur » au binôme Secrétariat, en charge de l’animation d’une commission de la communication, qui utiliserait collectivement tous les outils et leviers disponibles, et formerait un vivier de postulants.

Conclusion :

De la lecture en perspective ! Car il ne s’agit bien sûr, que d’un extrait : néanmoins, il me semble naturel de laisser le mot de la fin à Christine, notre Présidente : « Au final, notre association reste pleine d’entrain et même si notre pérennité reste encore fragile, nous continuons notre action grâce à votre présence et votre investissement. BCN est l’affaire de tous et je compte sur vous pour la faire perdurer »…

Bonnes Fêtes à tous, à vos proches et vos familles !

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SWOT : Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats. La fameuse matrice du BCG. Boston Consulting Group.

 

 

Management

Management : les nouveaux mousquetaires.

Dans un article de la Harvard Business Review, Scott Gregory propose 4 profils caractéristiques de leaders incompétents. L’impact d’un mauvais leader est énorme

Traduit en français par Christophe Clavé.

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Dans le pire des cas, le leader est suffisamment mauvais pour démotiver tout le monde.
Les équipes sont désengagées. Les salariés travaillent pour eux-mêmes et non pour l’entreprise. Ils font leur CV, soignent leur image sur LinkedIn, entretiennent leur réseau.

Dans le meilleur des cas subsistent au sein de l’organisation quelques acteurs soucieux de son devenir. Ceux-ci s’engagent, s’investissent au maintiennent l’organisation à flot.

Cette situation présente un double désavantage. Elle dissimule la médiocrité du mauvais leader et ostracise progressivement les acteurs impliqués parce qu’ils remettent en cause par leur attitude et leur énergie les comportements désengagés.

La première catégorie de mauvais leaders est celle des leaders distants. Les leaders distants basent leurs relations avec leur équipe sur l’émotion. La communication n’est pas professionnelle, centrée sur les émotions et les ressentis. Le doute et le scepticisme sont roi et sapent les bases de la confiance.

Des leaders égocentrés

La deuxième catégorie de mauvais managers sont les leaders égocentrés. Tout tourne autour de leur personne, de leurs perceptions, de leurs intérêts. Leurs relations sont manipulatoires. Ils se préoccupent plus de leur communication personnelle que de leur rôle de leader au bénéfice de l’entreprise qui les emploie. L’intérêt de l’entreprise passe loin derrière.

La troisième catégorie de mauvais leaders recouvre les leaders conformistes. Ceux-ci priorisent la neutralité. Ce sont les leaders de l’eau tiède. Leur devise est «pas de vague». Vous ne les verrez jamais avoir une idée révolutionnaire. Jamais ils n’iront se battre pour quelqu’un de leur équipe. Pour vivre heureux vivons cachés.

La dernière catégorie de leaders est la plus néfaste dans l’entreprise: les leaders absents. Le leader absent est celui qui n’a de leader que le titre. Il a un rôle d’encadrement, de direction, de leadership mais n’en exerce aucun des attributs. C’est la forme d’incompétence au leadership la plus commune, et pourtant la moins documentée. Les leaders absents ont été promus à des postes de responsabilités, bénéficient des titres, positions hiérarchiques, salaires et avantages qui vont avec, mais n’en assument pas le rôle. Leur manque d’implication, leur absence de décision les rend néfastes pour leur organisation. Mieux vaut pas de leader qu’un leader absent.

80% des salariés dans de nombreuses études considèrent comme leur première source d’inefficacité et de démotivation ce que leur chef devrait faire et ne fait pas, devrait dire et ne dit pas, devrait décider et ne décide pas.

La plupart des leaders absents ne sont pas remis en question par leur propre hiérarchie qui se concentre sur les dysfonctionnements managériaux plus visibles.

Vous reconnaissez votre patron dans un de ces quatre profils? C’est normal. Le leadership c’est un métier. Combien de leaders ont effectivement été formés à cette tâche? Combien d’entreprises ont-elles des indicateurs de la performance du leadership?

Le leadership est une fonction essentielle de l’entreprise. L’atteinte des résultats, la motivation, l’engagement des équipes et l’innovation en dépendent. Cependant dans 80% des cas le leadership ne donne lieu ni à formation ni à évaluation.

A l’heure des talents managers, peut-être n’est-il pas trop tard pour investir dans les talents de leadership?

* Professeur de stratégie & management INSEEC SBE

>>Du même auteur, lire aussi: 

-Recrutement: il est très probable que vous vous y preniez mal

-Comment faire sans leader charismatique sous la main?

-Baisse du QI, appauvrissement du langage et ruine de la pensée

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Economie·Management·Pour un meilleur emploi·Recherche digitale·Recrutement & RH·Technétronique

Salon Co-Next des 6 & 7 Novembre : le numérique dans tous ses états !

Au Colisée, dans les locaux de l’Élan Chalon, l’équipe-phare de basket-ball, se tenait ces deux derniers jours le salon des Objets Connectés, l’occasion de remettre à jour nos connaissances dans les domaines de la robotique, de la cobotique(*) et de l’Intelligence Artificielle.

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Particulièrement, la table ronde dédiée aux Ressources Humaines, et leur manière d’anticiper les besoins de demain, de repérer les talents, de les « bichonner » avant, pendant et après leur intégration avait éveillé notre curiosité. Elle était co-animée par Christophe Boutet, Président de BFC Numérique, Aurélia Audreu Menny, Directrice des Ressources Humaines chez Néos -SDI à Dijon, et enfin Christophe Albaret, Chargé de Compte chez Linkedin.

Que pouvons-nous identifier comme tendances-clés de l’emploi et des compétences de demain ? Déjà, 60 % des métiers d’aujourd’hui seront impactés par le digital et l’ I.A., 30 % vont disparaître, 5% seront transformés profondément. Dans ces conditions, il faudrait une boule de cristal !

On peut malgré tout distinguer quelques tendances fortes : les mathématiques sont devenues l’expression de base cognitive, la connaissance des  langues ou un socle multiculturel peuvent apporter des compléments différenciants.

Seconde tendance : le sacro-saint diplôme perd des couleurs. Il reste déterminant à l’entrée, mais pèse de moins en moins lourd face à la compétence, à la qualification.

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Troisième tendance : trouver un job, c’est bien, trouver LE job dans l’entreprise qui convient, c’est beaucoup mieux ! D’où les efforts déployés par les leaders pour développer la « Marque Employeur » ou le storytelling qui va ancrer l’idée que travailler dans une entreprise qui a développé baby-foot, crèche et conciergerie est forcément plus sexy que dans n’importe quelles boîte industrielle. Cependant, développer une marque « Employeur » impose une discipline d’honnêteté, car si l’objectif avoué est de retenir les talents, il faut se souvenir « que l’on n’attrape pas les mouches avec du vinaigre ». Sur la durée,  de nouvelles pratiques RH sont de nature à fidéliser les talents, quels qu’ils soient. Ainsi chez Néos, les entretiens annuels intègrent un échange entre manager et collaborateur sur les activités « extra-professionnelles ». Bien vu ! Les Italiens avaient déjà identifié le « doppo-lavoro » (le travail en double) : les loisirs – ou l’activité consentie – révèlent  beaucoup sur les aspirations et les points forts des personnes. Ainsi, les vidéastes ou les passionnés de jeux vidéo sont des pépites à rechercher au sein du vivier des salariés.

Quatrième tendance : que sera demain le marché de l’Emploi ? Nous savons déjà qu’il comportera quelques contours-clés :

  • l’obsolescence des compétences : ordre moyen de durée, 5 ans.
  • l’anticipation, également synonyme d’agilité.
  • les softskills : tendance accrue à intégrer le relationnel à coté du diplôme.
  • les innovations RH : la course à la séduction des meilleurs profils commence en amont.
  • la transversalité : l’assemblage et la complémentarité des compétences.
  • la polyvalence, associée à la poly-activités.
  • l’appropriation : je m’empare des problématiques que l’on me soumet.
  • l’engagement : j’investis de  ma personnalité, de mon assertivité dans mon poste.
  • l’autoévaluation des passerelles.
  • la curiosité ~ l’engagement ~ l’agilité.

Cela entraîne notamment que le référentiel des emplois devra être à la fois, global et transverse pour refléter les perspectives d’évolution, mais aussi personnalisé pour attirer les cibles qui « rêvent » de venir travailler chez vous, les pépites qui par leurs softskills plus que par leurs diplômes seront demain les piliers du développement de l’entreprise.

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En quoi LinkedIn est-elle la meilleure opportunité pour les employeurs d’aller chercher les talents de demain ? Tout d’abord, LinkedIn est la plus grande base de données sur l’emploi dans le monde : 660 millions de personnes y sont inscrites dans le monde, 19 sur le marché français, soit 60 % de la population active.

LinkedIN a une vision et une mission : nous sommes des consommateurs d’emploi, puisque 90 % des talents sont à l’écoute. La mission est de prodiguer aux entreprises le maximum d’opportunités d’entrer en connexion avec ces talents.

Le marché des chercheurs d’emploi est un iceberg : les 10 % émergés sont les talents actifs, présents sur tous les sites, Pôle Emploi, APEC, Indeed et tous les jobboards. Il faut donc atteindre les autres 90 % : comment ? Mais par le réseau social LinkedIn ! En suscitant des articles, des échanges, des contributions qui vont permettre de repérer en toute discrétion les talents passifs…

LinkedIn a ainsi développé une page Carrières, qui permet aux recruteurs de présenter leur culture, leurs valeurs, des perspectives d’évolution, des témoignages de type « Vis ma vie ». Cela permet de repérer les personnes qui font preuve de curiosité, qui seraient éventuellement en recherche, ou déjà prêts à bouger.

L’IA va ensuite fournir des données prédictives, qui vont s’affiner grâce à différents mots-clés, jusqu’à alimenter 85 à 90 % des recrutements. Elle permet aussi de fournir des données sur l’attractivité de l’entreprise.

L’ambition de LinkedIn devient « d’être partout où sont les prospects ».

En conclusion : que pouvons-nous anticiper sur l’acte de « recruter demain » ?

  • On recrute des compétences « à venir ».
  • On recherche un potentiel d’évolution.
  • On s’appuie sur des signaux faibles technologiques à l’horizon de 3 à 5 ans.
  • Certains critères sont des  oxymores : l’appréhension de la dimension humaine pour certains développeurs informatiques.
  • Le rôle croissant (mais néanmoins complémentaire) des softskills : ainsi de la « résolution de problèmes complexes » – à comprendre comme des problèmes à plusieurs dimensions. Et enfin, les vrais enjeux : le travail en équipe et l’empathie…

N.B. par cobotique, on entend la collaboration entre robots et humains, la machine se mettant au service de l’homme pour l’assister dans ses tâches.

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L’Ours.

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Management·Recrutement & RH

Démotivation et déclassement social : le ras-le-bol des cadres.

C’est un cri du coeur : le métier de manager « ne fait plus rêver » auprès des cadres qui se sentent peu considérés par leur hiérarchie et isolés au quotidien.

Réunis en congrès à Deauville, les élus de la CFE-CGS ont dressé un constat amer sur l’encadrement. Une mission qui ne « fait plus rêver » face à un « sentiment de démotivation », voire de « déclassement social » parmi les cadres. Et le document de poursuivre que, malheureusement, « l’implication n’est plus la garantie d’une évolution personnelle. La reconnaissance et la considération pour la prise de responsabilité s’estompent devant les contraintes, la charge mentale et la solitude que génèrent ces responsabilités », ajoute le document.

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Les salariés ne souhaitent également plus exercer des responsabilités de management afin de concilier davantage leur vie perso et leur vie pro.

10 engagements pour « redonner envie » aux cadres

Selon la CFE-CGC, pour que la mission de cadres redonne envie aux cadres, il faut leur donner le change. Le syndicat a ainsi listé 10 propositions, et notamment de leur accorder « une confiance ‘a priori' », de promouvoir le rôle de la hiérarchie intermédiaire, de reconnaître les droits « à l’erreur et de retrait » du management ou encore de veiller à ce que toute nouvelle technologie soit accompagnée d’une étude d’impact sur l’évolution du rôle de la hiérarchie intermédiaire.

La qualité de vie au travail (QVT) a fait l’objet d’une quinzaine de résolutions dont une demande de réouverture d’une négociation nationale interprofessionnelle sur ce sujet. La QVT est sujet sur lequel les entreprises devraient s’engager alors que pour un euro investi, cela rapporte 13 euros.

Rincés, les cadres constatent la « dégradation de (leurs) conditions de travail », avec un  forfait jour « devenu de l’esclavagisme ». Le forfait jour annualise le temps de travail pour ne pas entrer dans le cadre du temps de travail hebdomadaire (qui est légalement de 35 heures en France). Il détermine le temps de repos légal soit 11 heures par jour et 35 heures consécutives hebdomadaires. Cela signifie que le salarié peut travailler jusqu’à 78 heures par semaine alors que le code du travail et les recommandations européennes ne prévoient que 48 par semaine au maximum.

Par Guirec Gombert le 11 octobre 2019 – Paru le 13 octobre sur le site Cadréo.