Actualités & News·Développement personnel·Société

Dans notre boîte à livres.

S’il y a bien un livre qui doit entrer dans le patrimoine collectif de BCN, c’est celui-ci ! Il a tout d’un grand :

Docteur en psychologie cognitive, journaliste et ingénieur en I.A.

1°) il est social : sur les conseils de Tracey, je me suis rendu à la Librairie Autrement Dit, au 66 Rue des Godrans. Je les ai trouvés très sympa, j’ai acheté un « biopic » d’Aliénor d’Aquitaine, et me suis renseigné sur les possibilités de commander des livres… Moins d’une semaine après, Amazon Prime me proposait d’acheter pour 28 € ce bouquin : « Super-collectif d’Emile Servan-Schreiber, la nouvelle puissance de nos intelligences, chez Fayard ». J’appelle donc Autrement dit, qui me le propose sous une semaine au prix de… 18 €. Voilà ce qui s’appelle être récompensé d’une bonne action.

2°) il est féministe : en page de garde, il affirme « Les groupes ont leur propre intelligence ; on sait depuis peu mesurer leur Q.I. Mais pourquoi les groupes plus féminins sont-ils plus sagaces ? Pourquoi la diversité nous rend-elle plus intelligents ? Comment notre intelligence super-collective rend-elle nos entreprises plus performantes ?

3°) il fait suite à un ouvrage déjà cité 2 fois d’Olivier Sibony : « Vous allez commettre une terrible erreur » – Flammarion, sur la stratégie des dirigeants d’entreprise, pour éviter les différents biais cognitif, le conformisme, la pseudo-expertise qui rend borgne, les conflits d’intérêts…

Cathédrales collectives

4°) il est scientifique, mais pas rasoir : vous saurez tout sur les systèmes de Surowiecki, sur les axones et les dendrites et à la fin, vous vous sentirez comme le commissaire Bourrel et son fameux : « Mais c’est bien sûr ! ». Tous les exemples cités dans l’ouvrage sont des cas réels documentés, graphiques et statistiques à l’appui. Les entreprises Lumenogic et Hypermind illustrent les apports de l’intelligence collective à la qualité des prédictions, et cette dernière à la pertinence et la qualité des décisions prises par la suite.

5°) enfin, les raisons de faire appel à l’intelligence collective sont tellement convaincantes, évidentes et solides, qu’avant de le placer dans la boîte à livres de la M.D.A., je le proposerai à mon retour à notre prochaine réunion de bureau !

L’Ours.

Développement personnel·Management·Recrutement & RH

Dix compétences humaines pour l’avenir du travail

Ces atouts fondamentaux sont essentiels non seulement pour créer et diriger des équipes efficaces, mais aussi pour prospérer dans un milieu de travail en constante évolution.

Illustration d’Irena Gajic

Par Shana Dressler 

Nous avons tous entendu comment nous devons nous exercer à être plus humains pour éviter de devenir des robots. Mais que diriez-vous de pratiquer l’humanité pour vous assurer de ne pas devenir des monstres?

1. État d’esprit d’empathie

L’empathie nous donne la capacité de nous mettre à la place des autres afin que nous puissions voir et ressentir de leur point de vue. C’est un état d’esprit et une approche globale de l’être – au travail et dans la vie.

2. Intelligence émotionnelle

Il s’agit principalement de soi : développer la conscience de soi, l’autogestion, la conscience sociale et la gestion des relations. Être conscient de la façon dont votre comportement affecte les autres est au cœur de l’intelligence émotionnelle.

Réfléchissez à ces questions : Quels types de comportements vous rendent fou ? Où et quand se manifeste votre anxiété ? Que faites-vous lorsque vous ne vous sentez pas entendu ? Comment vos ressentiments se manifestent ils dans les interactions avec les autres?

3. Communication efficace

Qu’est-ce qui empêche une bonne communication ? La Frustration, le manque de confiance, le stress et l’envie d’éviter les problèmes, qui se traduisent par des heures perdues sans fin. Il est important de partir d’un lieu d’écoute active et de considérer les principes suivants.

  • Écoute : La première étape de la compréhension consiste à poser des questions. Ensuite, faites une pause pour entendre comment votre collègue explique ce qu’il pense et ressent. En écoutant, vous gagnerez un contexte précieux pour savoir d’où viennent ces pensées et ces réactions.
  • Appréciation : montrer une appréciation sincère et célébrer les contributions des autres vous permet de montrer que vous les appréciez.( « Mille bravos, mille mercis »).
  • Conscience de soi : Pour ressentir ce que les autres ressentent, il faut aussi comprendre ses propres préjugés et ce que sont ses croyances limitantes.
  • Jugement : Lorsque les gens demandent conseil ou partagent un problème, ils ne recherchent pas votre critique. Considérez qu’ils ont peut-être déjà une réponse, que vous pouvez aider à démêler. Parfois, le fait de simplement reconnaître ce qu’ils ont dit est la meilleure première étape. 
  • Présence : avant les réunions, prenez un moment pour penser à ceux avec qui vous serez et à quoi ils ont affaire au travail – et dans la vie. Le temps est l’un de nos atouts les plus précieux, alors soyez pleinement là.
  • Intention : Sachez ce que vous voulez dire et soyez clair sur votre objectif. Aucun de nous n’est un lecteur d’esprit. 90% de la communication est non verbale alors assurez-vous que les mots que vous utilisez expriment avec précision le point que vous voulez faire valoir et que vous avez traité vos sentiments avant de parler.
  • Organisation : prenez le temps d’organiser vos pensées et de les exprimer de manière simple.
  • Cadrage : Le courage de dire ce qui vous préoccupe vraiment est important, mais n’oubliez pas que «je pense, je pense» est beaucoup plus efficace que de commencer par «vous», ce qui met les gens sur la défensive.
  • Affirmation : les gens comprennent-ils ce que vous dites? Demander si l’information a du sens peut révéler un problème potentiel. 

4. Un état d’esprit de croissance

« Devenir, c’est mieux qu’être. » – Carol Dweck,  Mindset : La nouvelle psychologie du succès

Une grande partie de ce que nous faisons est motivée par la peur, même au travail. Cette mentalité de peur favorise une culture anti-changement, même dans les entreprises «innovantes». Permettre une prise de risque calculée est essentiel pour le développement de nouveaux produits et des solutions innovantes. Plutôt que de stigmatiser l’échec, un état d’esprit de croissance le considère comme un élément nécessaire du progrès. Comme le souligne Carol Dweck, professeure de psychologie à l’Université de Stanford, trouver proactivement des résultats positifs malgré tous les défis contribue à renforcer la résilience. 

5. Curiosité + instigation

La curiosité fait naturellement partie de tout cycle créatif. Celui-ci ouvre la voie à une «réflexion sur les possibilités» plutôt qu’à un statu quo. L’instigation est une invitation à contester les solutions rapides, les solutions médiocres et la médiocrité. Commencez par embrasser l’inconfort et l’inconnu, laissez de la place pour des idées dissonantes, des opinions divergentes et des résultats apparemment improbables. Remettre en question des façons de penser et de travailler rigides permet à de nouvelles idées de se former. Permettez-vous de vivre des moments d’admiration et d’émerveillement, et apportez cette pratique à votre travail. Les grandes idées surgissent souvent lorsque l’esprit est calme et à l’aise.

6. Analyse stratégique et pensée analytique

Les gens sautent souvent dans la phase d’exécution juste après la découverte. L’étape manquante, l’analyse stratégique, garantit que les bonnes questions sont posées avant qu’une équipe ne passe à la résolution de problèmes. L’analyse stratégique aide à identifier les problèmes complexes en fournissant une vue de haut niveau sur le Web interconnecté de ce qui peut souvent sembler être des problèmes isolés. 

La pensée analytique permet aux gens de suspendre la prise de décision émotionnelle et de regarder plutôt logiquement des recherches et des tests fondés sur des preuves. Dans le cadre du processus analytique, on examine tout, de la cause à effet au pour et au contre à l’analyse coûts-avantages. C’est une erreur dans tout processus de développement de produit que l’analyse stratégique et la pensée analytique reposent sur les épaules d’une seule personne. Le projet le plus réussi nécessite que les solutions proviennent d’une équipe multidisciplinaire. 

7. Résolution de problèmes complexes

La résolution de problèmes complexes est plus efficace lorsque les membres d’une équipe regardent un descriptif de projet avec les yeux d’un stratège. Bien avant que des solutions ne soient proposées et qu’un temps important soit consacré, assurez-vous d’identifier le vrai problème avant de passer aux solutions. Afin de passer en mode de résolution de problèmes, vous devez comprendre le vrai problème à portée de main, identifier les défis sur le chemin, résister aux solutions simples, identifier les contraintes et les voies de la faisabilité et, surtout, vous assurer d’être ouvert à l’expérimentation. . 

8. Résolution des conflits

  • Il est inévitable qu’un conflit survienne dans une équipe à un moment ou à un autre. Elle survient le plus souvent lorsque les rôles ne sont pas clairement définis, il y a eu une rupture de communication, lorsque des hypothèses sont formulées et lorsque les flux de travail et les processus sont mal conçus. La plupart d’entre nous ont peu ou pas de formation pour exprimer des émotions négatives: frustration, blessure, indignation. Notre réaction par défaut est d’éviter l’inconfort, de faire comme si de rien n’était ou de devenir inconsciemment passif et/ou agressif. Laisser les conflits s’envenimer peut être extrêmement préjudiciable au moral et à la productivité. Parmi les compétences les plus efficaces à apprendre pour résoudre les conflits figurent la maîtrise de l’écoute profonde, de la médiation et de la facilitation. Donner aux gens le bénéfice du doute et diriger avec curiosité sont également des outils puissants. 

9. Négociation et persuasion

En plus de comprendre le point de vue d’autrui et d’être résilient, le travail exige que nous trouvions des moyens d’être efficaces. Cela nécessite négociation et persuasion. Cela ne vaut pas seulement pour l’équipe des ventes. Vous devez être clair sur ce que vous voulez et ce que vous êtes prêt à abandonner pour l’obtenir. 

Compte tenu de l’avenir du travail et de la croissance de l’économie de coalitions, de plus en plus de professionnels seront obligés de devenir plus entreprenants. Une partie de ce qui fait le succès d’un entrepreneur est la capacité de présenter et de vendre ses services, ce qui est le point de départ de la négociation et de la persuasion – non seulement pour les indépendants, mais aussi pour les employés internes.

10. Leadership

Un grand leader reconnaît que la confiance, la transparence, l’inclusivité et le respect sont des piliers essentiels sur lesquels se construit une culture d’entreprise dynamique. Ils comprennent qu’il ne suffit pas de construire une culture, il faut la protéger et la maintenir. Un grand leader doit également prendre des décisions difficiles et tenir chacun, y compris lui-même, responsable. 

En fin de compte, être adaptable aux changements qui se produisent sur le lieu de travail d’aujourd’hui consiste à mettre ces compétences humaines en pratique à la fois au niveau individuel et organisationnel. Bien que les compétences et les besoins techniques puissent changer, comprendre comment interagir et être plus humain au travail peut rester la seule constante. 

Cet extrait est issu de la masterclass DLW présentée à la conférence Adobe 99U en 2019.

Que faut-il en penser ? Bien sûr, ce n’est pas la première fois que nous parlons ici des « softskills » : l’approche nouvelle porte sur l’apport de ces compétences humaines en milieu créatif. Si vous voulez que votre entreprise, votre équipe ou même votre famille ou vos amis acceptent de « composer » ou de « jouer le jeu » avec vous, passez un peu de temps à relire ceci de temps en temps…

L’Ours.
Développement personnel·Optimisme

Dire merci, ça fait du bien !

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Ce petit mot du quotidien, comme nos applaudissements pour les soignants, peut nous faire plus de bien que nous le pensons. La psychologue Rebecca Shankland, enseignante en psychologie à l’Université de Grenoble, explique…

Au-delà du merci de politesse, ce témoignage de gratitude est riche en bénéfices. Les chercheurs en psychologie ont évalué par de nombreuses études ses effets dans les relations sociales, mais aussi sur notre santé morale, et même physique ! A condition de dépasser l’automatisme, justement, pour redonner tout ce sens à ce « mot magique ».

C’est bon pour la santé.

Gratitude_Shankland2Notre corps en profiterait directement : « Les observations par imageries médicales de la fréquence cardiaque, de la tension et de la sudation ont montré une réduction des manifestations liées au stress et du taux de cortisol notamment (-23%) sous l’effet d’émotions positives comme celle que génère le sentiment de reconnaissance », rapporte Rebecca Shankland, l’enseignante grenobloise, auteure de « Les pouvoirs de la gratitude », (éditions Odile Jacob).

 

 

Le rythme cardiaque ralentit, la tension baisse, c’est donc bon pour le coeur, pour l’organisme moins exposé aux phénomènes d’oxydation, mais aussi pour les fonctions cérébrales. La gratitude décuple ainsi étonnamment la créativité et l’agilité intellectuelle.

C’est bon pour le moral.

« Éprouver de la gratitude réduit le sentiment de solitude car cela permet de nous sentir reliés aux autres », précise encore Rebecca Shankland. Et cela nous fait énormément de bien. Il n’en fallait pas davantage pour souligner, grâce à plusieurs études, l’effet protecteur de la gratitude contre la dépression. « Plus nous savons dire merci aux autres, à la vie qui nous gâte, moins nous nous sentons déprimés », confirme la psychologue, recherches à l’appui.

Ça se cultive.

Les experts en psychologie positive proposent des techniques, comme la tenue régulière d’un journal de gratitude pour y inscrire les bienfaits reçus. « C’est tellement efficace que la méthode a été intégrée à des protocoles de soins de patients dépressifs, », ajoute Rebecca Shankland. Autre exercice:  s’efforcer d’être simplement plus réceptifs à ce que nous ressentons, à ce que nos sens perçoivent, par la méditation en pleine conscience ou des exercices d’attention. Cela aide à mieux mesurer les dons reçus, petits ou grands.

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Ça s’apprend.

Nous n’avons donc jamais fini d’apprendre à dire merci. Même si cela commence très tôt, avec nos enfants. Comment leur faire comprendre à quel point c’est important ? « En donnant l’exemple, en se disant souvent merci entre adultes, aux enfants … », conseille avant tout la psychologue grenobloise. Certes, les enfants qui l’entendent vont l’intégrer, mais le sentiment de gratitude, si protecteur pour eux, ne sera pas forcément au rendez-vous. Une fois de plus, des études l’ont mis en évidence : plus l’attente de l’adulte est importante, moins l’enfant éprouve sincèrement de reconnaissance.

À nous de les féliciter aussi quand ils remercient pour qu’ils se rendent compte que cela compte pour nous. Finalement, rien n’est dû, tout se donne pour être reçu avec plaisir.

Sophie VIGUIER-PINSON.

Le Bien Public du Dimanche 26 Avril – Bien-être en partenariat avec Tempo- Santé.

 

 

 

 

Développement personnel·Management

Le brainstorming comme équilibre.

Des idées créatives peuvent émerger de l’opposition entre la stimulation et le calme, la connectivité et l’isolement. 

Brainstorming

Par Laura Entis Illustration par Giacomo Bagnara

Écrivain indépendant qui a récemment publié un livre sur l’honnêteté, Judi Ketteler mène une vie bien remplie. Ses journées sont consacrées à engager – avec sa famille, un grand cercle social animé et les personnes dynamiques qu’elle interviewe pour le travail – des interactions qui l’exposent à un flux constant de nouvelles informations.

Les percées arrivent généralement pendant les heures précieuses de son emploi du temps au cours desquelles elle est seule, sans lien du monde extérieur à sa propre tête. «Je cours, c’est à ce moment que je pense à 90% de mes idées», dit-elle. 

Les derniers kilomètres de ces courses sont une course contre la mémoire ; elle est stimulée par la peur d’oublier quelque chose de vraiment bien. Dès qu’elle rentre à la maison, elle écrit tout sur des bouts de papier et un crayon – sélectionnés pour leur capacité à «transpirer» – avant de se doucher. Plus tard, elle transférera tout cela dans son agenda. 

La course à pied n’est, bien sûr, qu’une méthode pour dénicher de nouvelles idées et lignes directrices ; il existe un nombre vertigineux de façons de réfléchir. Cependant, décortiquez les détails de toute stratégie unique et vous trouverez probablement le même fondement : une interaction entre la stimulation et la quiétude. 

L’Universitaire oppose.

Les universitaires divisent la résolution de problèmes et la génération d’idées en deux camps généraux: le travail individuel et la collaboration. Les deux ont leurs avantages et leurs inconvénients.

Sans contrainte de jugement et de pensée de groupe, le fait que les employés travaillent séparément puis mettent en commun leurs solutions se traduit généralement par plus de créativité et d’options. Mais le travail en solo peut également être truffé d’angles morts – sans le filet de sécurité d’une variété de perspectives, il est facile de descendre dans des trous de lapin improductifs.

La collaboration, quant à elle, permet «une division du travail plus efficace», explique Ethan Bernstein, professeur agrégé à la Harvard Business School. Travaillant en groupe, «nous profitons des expériences des autres et pouvons obtenir une meilleure réponse plus rapidement», une aubaine particulière dans un monde complexe qui nécessite plusieurs niveaux d’expertise. Mais la collaboration peut conduire à la conformité ; lorsque les membres du groupe sont en dialogue constant, le nombre d’idées uniques diminue et le consensus est souvent atteint plus tôt qu’il ne devrait l’être, dit Bernstein.

Mais le pendule professionnel est passé du travail individuel à une connectivité constante.

Au cours des dernières décennies, alors que les outils de communication en temps réel ont évolué et que les smartphones nous permettent de ne jamais nous déconnecter, le pendule professionnel s’est éloigné du travail individuel vers une connectivité constante. « Peut-être que nous trouvons du temps dans la voiture silencieuse pour débrancher et cela fait vraiment du bien », dit Bernstein. « Mais ces moments sont moins nombreux et plus éloignés. »

Les recherches de Bernstein suggèrent qu’il est possible d’exploiter «le meilleur des deux mondes» grâce à un processus qu’il appelle «collaboration intermittente». Dans une série d’études, les chercheurs ont divisé les participants en groupes chargés de résoudre un problème dans l’une des trois conditions suivantes :

1) chaque membre du groupe travaillait dans un isolement complet.

2) les membres collaboraient en continu.

3) les membres interagissaient par intermittence.

Les groupes de la première catégorie ont produit le plus grand nombre de solutions uniques, bien que la qualité moyenne de chaque idée individuelle soit faible. Les groupes de la deuxième catégorie ont produit moins de solutions, mais ont maintenu une moyenne unitaire plus élevée. Bernstein et ses co-auteurs ont écrit  Les Groupes de la troisième catégorie ont su «préserver suffisamment  d’ isolement a pour trouver les meilleures solutions au moins aussi souvent que les groupes sans interaction, mais aussi une collaboration suffisante pour maintenir une qualité moyenne équivalente élevée de la solution par rapport aux groupes avec une interaction constante ».

Au lieu de se ruiner les unes les autres, les périodes de concentration individuelle entrecoupées de phases de collaboration intermittente se sont servi de compléments, créant un rythme propice aux percées.

Pour les managers et les équipes, la leçon à retenir est claire: une structure qui permet des périodes de collaboration et des périodes de travail individuel ininterrompu peut stimuler la créativité et la productivité.

Une structure qui permet des périodes de collaboration et des périodes de travail individuel ininterrompu peut stimuler la créativité et la productivité.

Pour les particuliers, il existe également des perspectives potentielles. À travers l’objectif de cette recherche, la stratégie de surcharge d’informations, dans laquelle Judi Ketteler,  absorbe un flot de données sensorielles suivies d’étirements réguliers de solitude, ressemble à une version personnelle de la collaboration intermittente.

Lorsqu’elles sont examinées de près, de nombreuses techniques de remue-méninges exploitent une certaine version de la collaboration intermittente, ou peut-être plus précisément, la stimulation intermittente. Le designer et auteur Kelli Anderson trouve l’inspiration dans toutes sortes d’endroits : conversations avec des amis, exposition à de nouvelles textures et matériaux, interactions sur les réseaux sociaux. «Il ne faut pas beaucoup d’étincelle pour allumer une idée ou une direction», dit-elle.

Elle recherche activement des contributions diverses, conservant son flux Twitter pour s’étendre au-delà de sa bulle professionnelle. Outre d’autres designers et artistes, Kelli Anderson suit des bibliothécaires, des historiens du graphisme, des galeries d’art universitaires, des magasins spécialisés (comme le Cabinet Magazine ) et des gens qui, en général, «défient mes goûts et sont un peu décalés… vous Je ne sais jamais vraiment ce qu’ils vont publier». Parce qu’une grande partie de son travail est interactive, elle a également commencé à suivre des magiciens, ainsi que les personnes responsables de la planification des expositions à l’Exploratorium et aux musées des sciences.

Quand elle tombe sur quelque chose qui incite à une forte réaction, elle en prend note pour plus tard utiliser le système de conception numérique Dropmark, un bon outil « pour élaborer des idées à moitié cuites et publier des choses qui, selon vous, pourraient mener quelque part ».

Il ne faut pas beaucoup d’étincelle pour allumer une idée ou une direction.

Quelle que soit la source d’inspiration, «j’essaie de ne pas trop l’analyser», dit-elle. «Pour être artiste et designer, il faut faire confiance à ces sentiments. C’est une chose pure. »Plus tard, lorsqu’elle aura du temps seule, sans lien avec les influences extérieures, elle développera sa réponse, explorant de nouvelles portes et projetant l’étincelle qui pourra s’épanouir ou faire long feu.

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Un processus similaire se produit lors des longues courses du dimanche de Judi Ketteler, tronçons réservés à la pensée non structurée. «C’est un moment où je ne suis pas connectée. Personne ne peut me joindre », dit-elle. C’est aussi un moment où les tissus conjonctifs entre des sujets apparemment sans rapport émergent du chaos et se rendent visibles, prêts à être explorés.

L’Ours.

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Développement personnel·Economie·Management

L’entreprise, oasis de résonance ?

IDÉE. Et si l’entreprise était un lieu de résonance, au sens où l’entend Hartmut Rosa dans son ouvrage éponyme ? Par Benoît Meyronin, Grenoble École de Management (GEM)

La thèse de l’ouvrage du philosophe et sociologue allemand Hartmut Rosa qui est paru l’an passé (Résonance : Une sociologie de la relation au monde, Les éditions La Découverte, 2018, Paris) peut se résumer comme suit :

Tout, dans la vie, dépend de la qualité de notre relation au monde, c’est-à-dire de la manière dont les sujets que nous sommes font l’expérience du monde et prennent position par rapport à lui, bref : de la qualité de notre appropriation du monde.

Cette résonance implique selon l’auteur une « capacité de résonance », c’est-à-dire « une faculté de sympathie et d’empathie », qui « crée et signale une demande d’interaction et de coopération ». L’auteur soutient in fine que « l’intégralité ou l’échec des rapports au monde constitue le fondement d’une vie réussie ou ratée » : La « vie bonne » serait ainsi « le résultat d’une relation au monde caractérisée par l’instauration et le maintien d’axes de résonance stables, grâce auxquels les sujets peuvent se sentir portés et protégés dans un monde accueillant et responsif ».

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Ainsi sommairement synthétisée (mais avec ses mots), la question de la résonance n’est pas sans échos dans la sphère managériale. Sans prétendre ici à les évoquer tous, loin s’en faut, je voudrais plus simplement esquisser une « vision » de l’entreprise comme lieu de résonance – en lien avec ce qui m’anime sur le sujet de l’éthique du « care » et de sa concrétisation en entreprise.

I. L’entreprise serait-elle une forme de narration et de « trace » ?

Il est intéressant de constater que dès l’introduction, H. Rosa s’appuie sur des références et des personnages littéraires pour illustrer son propos. Dans le sillage de la position d’Howard S. Becker pour qui les œuvres de fiction (mais pas seulement) peuvent tout autant que les travaux issus des sciences humaines & sociales rendre compte de notre monde, notre auteur prend donc le parti de recourir à ce type de détours, mobilise d’autres formes de représentations du monde, d’autres narrations.

 

Il est ainsi significatif d’observer, parmi les chefs d’entreprise (fondateurs ou cofondateurs, donc, de leur société), combien cette dimension narrative est essentielle : toujours, ils aiment raconter « leur » histoire, à la première personne, une histoire qui donne sens et identité à l’objet social qu’ils ont créé et façonné. Ils ressentent un puissant besoin de dire qui ils sont à travers ce qu’ils ont réalisé, de raconter cette histoire, avant d’en arriver au sujet même qui est censé occuper les échanges. Ce « il était une fois une entreprise » tranche alors avec les histoires tronçonnées des grands groupes, fruits de fusions – acquisitions frénétiques dans lesquelles la lumière des origines s’est perdue…

A ces formes de narration s’ajoute toujours la question de la trace, ce « désir de laisser une trace de son passage dans le monde et de marquer une différence par son existence [qui] se laisse aisément interpréter comme un désir de résonance. A travers les enfants, à travers les « œuvres », le monde peut être amené à répondre à notre propre existence : celle-ci continue de vibrer même après la mort ».

Les entreprises « de fondateur » ont donc ceci de particulier qu’elles mobilisent une forme singulière de résonance avec le monde. A l’inverse, on peut penser que les grandes entreprises ont parfois perdu cette forme de résonance – il est ainsi symptomatique pour moi d’avoir assisté à une discussion autour de cette question lors d’une journée d’atelier avec un géant de la biopharmarcie : qui savait qui étaient exactement les trois scientifiques dont les patronymes composent aujourd’hui le nom de l’entreprise ? Qui pouvait dire finalement ce qui distinguait l’entreprise (dans son histoire, ses innovations, ses valeurs, etc.) de ses concurrentes au-delà des produits ?

Dans ce cas précis, une absence de narration – à l’inverse de la société UPSA dont une vaste frise raconte, au siège de l’entreprise, l’histoire (et met en valeur les grandes réalisations au profit de la santé humaine) – semblait troubler les participants. Si des axes de résonance existent, ce sont les fils ténus qui relient des personnes à des personnes dans un quotidien partagé, celui du travail, et non une histoire qui « fait résonance » et permet ainsi de retisser une autre forme de relation au monde.

On peut alors se demander si, pour ces grandes entreprises, peuvent se concrétiser des « poches de résonance » via leurs fondations notamment, via leurs démarches RSE, via aussi l’engagement sociétal de leurs salariés (et que le mécénat de compétence peut aider à traduire), afin que la relation au monde s’y joue dans un horizon plus vaste – répondant ainsi à la demande des salariés eux-mêmes.

II. L’entreprise comme « non-lieu » ou « oasis de résonance » ?

La thèse de l’anthropologue Marc Augé est bien connue : « Les non – lieux, ce sont aussi bien les installations nécessaires à la circulation accélérée des personnes et des biens (voies rapides, échangeurs, aéroports) que les moyens de transport eux-mêmes ou les grands centres commerciaux ».

Or, à la manière d’une Annie Ernaux pour qui un centre commercial peut devenir le lieu d’une expérience authentique, « un grand rendez-vous humain » et même un lieu qui « atteint la dignité de sujet littéraire », pour H. Rosa « même les fragments de monde tendanciellement inhospitaliers et hostiles tels que les déserts, les paysages enneigés ou les stations – service peuvent devenir, sous certaines conditions, de véritables oasis de résonance. » Pour lui, ce qui compte en effet n’est pas tant « le type d’activités » que « l’attitude au monde et l’expérience du monde qu’elle implique » – et la résonance, en ce sens, peut s’éprouver dans les contextes les plus variés – entreprises comprises.

S’il est vrai que « la qualité d’une communauté tout autant que la réussite ou l’échec de la vie individuelle pourrait peut-être se mesurer à la manière et à la fréquence avec laquelle on y rit et y pleure », alors l’entreprise, ce lieu de vie singulier dans lequel le « bien-être » des équipes et les services du quotidien (conciergerie, salles de sport, restauration, crèches…) prennent une place de plus en plus importante (« marque employeur » oblige), alors une entreprise où « l’on rit et où l’on pleure » tend à devenir – toutes proportions gardées – le signe d’une entreprise où il fait « bon vivre ».

H. Rosa nous rappelle ici, d’une certaine manière, que l’entreprise demeure un espace-temps fondamentalement ouvert sur les émotions, les affects, les moments de convivialité… Les salariés valorisent cet espace-temps dans un monde où, nous dit l’auteur, « la signification du travail comme sphère de résonance vitale pour les sujets modernes » semble être – et je partage pleinement cette vision – une évidence.

En ce sens, le monde de l’entreprise peut être – ou non – une telle oasis et les dirigeants peuvent alors s’inspirer de cette vision (de l’entreprise comme « oasis de résonance ») pour (re)nourrir leurs politiques RH/RSE, leurs stratégies de marque employeur/expérience collaborateur ou encore leurs logiques de site (les lieux de vie des équipes) – car penser l’entreprise en ces termes ouvre à n’en pas douter des pistes de travail passionnantes.

 The Conversation _______

Par Benoît MeyroninProfesseur senior à Grenoble École de Management, Grenoble École de Management (GEM)