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Le métier de la semaine : manager de transition.

I. Le manager de transition rajeunit et se féminise.

Sur un marché en perpétuelle mutation, accéléré par l’impact du numérique et de l’intelligence artificielle, le manager de transition est appelé à la rescousse pour transformer un business ou lancer un nouveau projet. Savant mélange de connaissances techniques et de compétences émotionnelles, il doit pouvoir prendre les rênes de façon temporaire pour mener à bien une mission. Pour répondre à leurs attentes, les entreprises n’hésitent plus à avoir recours à des profils de plus en plus pointus. Résultat : le manager de transition rajeunit et se féminise. Il attire désormais de jeunes encadrants en quête permanente de renouveau, qui en font parfois même une profession à part entière.

Qu’il s’agisse de faire prendre une nouvelle voie à la direction financière ou de transformer les pratiques commerciales d’une entreprise, les missions sont variées. Le manager de transition répond à une opération coup de poing, à durée limitée, de quelques mois à deux ans. Ces cadres temporaires séduisent de plus en plus d’entreprises : on estime qu’ils réalisent environ 2 000 missions par an, sur un marché en croissance de 15 et 20 % chaque année, selon une étude Xerfi pour la Fédération nationale du management de transition.

Dans un contexte où les évolutions vont vite, les structures y pensent de plus en plus spontanément. “Les entreprises ont besoin d’agilité dans leur fonctionnement et dans leur gouvernance. Elles perçoivent cette profession comme un véritable outil pour les accompagner”, selon Anne Cudkowicz, associée chez Arthur Hunt Transition. Résultat, les cabinets spécialisés se multiplient. “Il y a encore trois ou quatre ans, nous étions encore dans une mission d’évangélisation de la clientèle. Aujourd’hui, nous avançons davantage dans une stratégie de différenciation”, confirme Benoît Durand-Tisnes, directeur associé chez Wayden.

Plus de demandes et des missions qui ont considérablement évolué, dans le sillon d’une embellie économique. Les managers de transition, venus au début des années 2000 d’Europe du Nord, étaient essentiellement appelés à la rescousse pour intervenir auprès de structures au bord de la faillite, enchaînant fermetures de sites et plans sociaux. Des missions de crise qui ne représentent aujourd’hui plus que 10 à 15 % des opérations, selon les acteurs.

Par Laurène Rimondi – Le Nouvel Économiste.

II. Un périmètre de transformation au « coeur de l’activité » de l’entreprise.

Voici un témoignage plus conforme à la nouvelle orientation des missions : celui d’Anne Cotrelle, Responsable du Département Contrôle de Gestion Groupe NOVARTIS. Sandoz est la filiale française de distribution de médicaments génériques du groupe Novartis. Un audit interne du groupe avait relevé des points critiques, à traiter par le département Contrôle de Gestion, sous six mois. Or, les moyens humains étaient insuffisants et mon arrivée chez Sandoz était trop tardive pour gérer cette urgence. La Direction Financière a donc sollicité Robert Walters pour un renfort immédiatement opérationnel (le Manager de Transition) au sein du département. Les apports de cette collaboration ont été nombreux. Outre les demandes exprimées par l’audit interne, nous avions besoin d’un support financier fiable auprès de notre Business Unit Onco / Hôpital / Bio dans le cadre de la préparation du Budget. Les relations entre contrôle de gestion et opérationnels étaient trop ténues à l’époque pour préparer le Budget 2011 dans des conditions optimales. Le Manager de Transition, une femme, a donc mis en place un certain nombre de documents de suivi avec la business unit (suivi des ventes, suivi des dépenses marketing, suivi des études médicales, etc..) afin de les aider à préparer leur budget pour l’année 2011, à suivre leurs ventes et leurs dépenses mais également à leur apporter la visibilité financière nécessaire au pilotage de leur activité. A l’issue de son passage chez Sandoz, la manager de transition laissera donc en place un suivi pérenne qui sera repris par la contrôleuse de gestion qui a été recrutée pour prendre en charge ce périmètre. Grâce à son expertise en contrôle de gestion, consolidation et reporting, la Manager de Transition a été force de proposition dès les deux premières semaines.

Très disponible, elle a partagé ses expériences avec les équipes impliquées dans les changements, aussi bien dans les services financiers et comptables que commerciaux et médicaux. Un autre point distingue particulièrement Robert Walters : le choix du manager de transition a été particulièrement judicieux et le profil proposé correspondait tout à fait aux besoins de Sandoz.

III. Quels atouts pour réussir dans ce job ?

Pour réussir ses missions, le manager de transition se doit de suivre différentes étapes, aussi essentielles les unes que les autres. Du diagnostic précis et complet au respect du planning établi, en passant par un plan d’action adéquat : panorama des passages obligés pour une mission de transition sans fausse note, selon Philippe Soullier, président du cabinet de management de transition Valtus.

Humilité, écoute, intelligence émotionnelle, souplesse comportementale, exemplarité, organisation, lucidité, sens critique, esprit de synthèse et d’analyse… Autant de qualités dont doit disposer tout bon manager de transition. Couplées à une expérience de manager forgée au fil des décennies, ces qualités sont essentielles pour relever les délicats défis proposés par les entreprises en transformation. Mais, sans méthode, elles ne suffisent pas.

  1. La priorité au dialogue

Le diagnostic de la situation, des forces et faiblesses en présence est la première phase d’une mission de transition. Elle se traduit par la collecte d’informations, des entretiens avec les collaborateurs de la société, l’identification des outils et process. Écouter, échanger, apprendre et comprendre, telles sont les bonnes attitudes à adopter. C’est l’occasion aussi de cerner les hommes et ceux sur lesquels s’appuyer. Le manager de transition dispose de moins de 10 jours pour effectuer ce diagnostic. Un délai incompressible. Durant cette phase d’analyse, il s’agit de ne pas se précipiter et de ne prendre aucune décision importante. Savoir bien poser son diagnostic fait partie des nombreuses aptitudes d’un bon manager de transition.

  1. Le syndrome d’Icare

Le dirigeant de transition doit également savoir garder la tête sur les épaules. Car, à l’issue de l’audit, il doit soumettre un plan d’action en adéquation avec les objectifs du client. Il faut alors bien prendre garde à ne pas accepter trop de projets. La mission s’inscrit dans une durée limitée, de quelques mois à quelques trimestres. Il est capital de bien évaluer les objectifs et dimensionner les actions à mettre en œuvre et de les mettre en perspective avec le temps imparti. À vouloir courir trop de lièvres à la fois, on risque de n’en attraper aucun ! Il ne faut donc pas se disperser, garder la tête froide, n’accepter qu’un nombre réduit d’objectifs et mobiliser les équipes pour les atteindre.

  1. La justesse du métronome

Après l’écriture de la partition, reste à la mettre en musique. En tant que chef d’orchestre, le manager de transition doit rester maître du tempo. Un planning mal évalué et c’est la sortie de route assurée. L’ajustement du planning ne se fait qu’une fois : au moment de la restitution du diagnostic, soit deux à trois semaines après le démarrage de la mission. Ni trop optimiste, ni trop pessimiste, ce planning doit être réaliste. C’est l’expérience du manager de transition qui va lui permettre de calibrer au mieux la mission et donc de déterminer sa durée prévisionnelle. Des indicateurs intermédiaires seront également nécessaires pour s’assurer que le plan d’action se déroule sans accroc.

Si chaque mission de transition est unique, elle nécessite néanmoins une méthodologie et une organisation éprouvées. L’approximation n’a pas sa place. Le manager de transition, instrument central de la symphonie, doit jouer sa partition avec méthode et en cadence, au diapason avec les équipes en place… Tout un art !

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